Owen Sound : Un plan d'affaires municipal sur quatre ans

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Le tableau de suivi public

Chapitre 57Partenariat : L'indicateur de performance des partenariats

13,693 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

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Dans ce chapitre

Un partenariat n'est pas réussi parce que:

Un partenariat réussit lorsque:

Le principe central est:

Un partenariat n'est pas un événement. C'est une relation opérationnelle comportant des responsabilités, des coûts, des résultats et un plan de sortie.

Le deuxième principe est:

Chaque niveau ajoute une valeur ou mérite d'être examiné.

Le troisième est:

Deux gouvernements. Un résident. Un contribuable. Aucune porte n'est fausse.

Ce tableau devrait couvrir plusieurs types de relations très différents.

Ils ne doivent pas tous être traités comme s'ils étaient identiques.

Owen Sound peut collaborer avec:

La Saugeen Ojibway Nation n'est pas simplement:

un autre partenaire communautaire.

Il s'agit d'une relation gouvernementale distincte impliquant des droits, une histoire, des terres, des eaux et des responsabilités de la Couronne.

Le comté de Grey n'est pas:

une organisation à but non lucratif extérieure.

Il s'agit du gouvernement municipal du palier supérieur qui dessert de nombreux des mêmes résidents.

L'Ontario n'est pas:

un fournisseur de subventions.

Il s'agit de la province dont Owen Sound reçoit son autorité municipale.

Le Canada n'est pas:

le gouvernement supérieur de la ville dans toutes les questions.

Les responsabilités fédérales s'appliquent là où la Constitution et la loi fédérale le stipulent.

Les organisations communautaires sont différentes encore.

Certaines peuvent recevoir:

La fiche d'évaluation des partenariats doit préserver ces distinctions tout en posant une question pratique :

Est-ce que la relation produit un meilleur résultat public que Owen Sound pourrait raisonnablement produire seul ?

57.1Objet

La fiche d'évaluation des partenariats devrait répondre aux questions suivantes :

Qui sont les partenaires importants de la ville ?

Pourquoi chaque relation existe-t-elle ?

Qu'est-ce qu'Owen Sound s'engage à faire ?

Qu'est-ce que le partenaire s'engage à faire ?

Quel en est le coût ?

Quel résultat public est attendu ?

Ce résultat a-t-il été livré ?

Les responsabilités sont-elles claires ?

Le travail est-il dupliqué ?

Les résidents sont-ils inutilement transférés ?

Les arrangements de partage de données sont-ils appropriés ?

Les désaccords sont-ils résolus ?

Les ententes sont-elles révisées à temps ?

Les partenariats faibles sont-ils modifiés ou mis fin ?

Les partenariats solides deviennent-ils institutionnels plutôt que dépendants d'une personne ?

Les paliers supérieurs, Ontario et Canada, répondent-ils à des demandes municipales spécifiques ?

La relation avec la Saugeen Ojibway Nation devient-elle plus durable et respectueuse ?

Est-ce qu'Owen Sound collabore efficacement avec le comté de Grey, en tant que deux gouvernements desservant de nombreux résidents communs ?

Ce sont les mesures réelles.

57.2Types de partenariats

Chaque relation importante devrait être classifiée.

Catégories possibles :

Gouvernement à gouvernement

Service municipal partagé

Institution publique

Partenariat communautaire

Relation de subvention

Achat / Contrat

Partenariat de renvoi

Partenariat d'installation

Relation de partage de données

Partenariat d'urgence / Résilience

Partenariat spécifique à un projet

Coordination informelle

57.3Ne pas mélanger les catégories

A :

ne peut pas être évalué à l'aide du même test de gouvernance.

57.4Registre des partenariats

Maintenir un registre des partenariats pour les relations importantes et continues.

57.5Champs du registre des partenariats

Pour chaque relation matérielle :

Partenaire

Type de relation

Objectif

Responsable municipal

Contact ou institution du partenaire

Autorité ou entente

Date de début

Date de révision

Date de fin applicable

Contribution de la ville

Contribution du partenaire

Produits

Résultat pour les résidents

Données partagées

Risques

Mécanisme de règlement des différends

Processus de sortie

Statut actuel

57.6Toute relation n’a pas besoin d’un contrat formel

Une relation professionnelle habituelle peut demeurer :

Utilisez un document formel lorsque :

cela vaut le coup.

57.7Ne formalisez pas pour la forme

Un mémoire qui n’entraîne aucune :

peut devenir un document symbolique.

Utilisez des ententes lorsqu’elles clarifient quelque chose de concret.

57.8Indicateurs clés de la fiche de suivi des partenariats

Un tableau de bord à la première page pourrait inclure :

  1. Partenariats actifs importants.
  2. Ententes à réviser.
  3. Engagements à honorer.
  4. Engagements accomplis.
  5. Engagements en retard.
  6. Services partagés.
  7. Économies vérifiées grâce aux services partagés.
  8. Qualité des services partagés.
  9. Performance du transfert aux résidents.
  10. Problèmes de redondance identifiés.
  11. Problèmes de redondance résolus.
  12. Ententes de financement commun.
  13. Contribution de la ville.
  14. Contribution du partenaire.
  15. Engagements non financés.
  16. Relations de partage de données révisées.
  17. Grands différends en suspens.
  18. Différends résolus.
  19. Engagements dans le cadre de la relation SON.
  20. Problèmes de services partagés au comté de Grey.
  21. Demandes de l’Ontario.
  22. Réponses de l’Ontario.
  23. Demandes fédérales.
  24. Réponses fédérales.
  25. Partenariats communautaires.
  26. Partenariats étendus.
  27. Partenariats modifiés.
  28. Partenariats terminés.
  29. Grands risques associés aux partenariats.

57.9Aucune note unique pour un partenariat

Évitez :

Note du partenariat : A+

Un excellent projet communautaire ne compense pas:

Montrez les relations individuelles.

57.10Résultat avant activité

Le nombre de réunions est:

Le résultat de la réunion peut être:

57.11Nombre de réunions

Peut être enregistré internement.

Ne pas utiliser:

nombre de réunions

comme mesure principale des performances.

57.12Nombre d'ententes

Même chose.

Plus d'ententes ne signifient pas automatiquement:

57.13Livrable de partenariat

Chaque partenariat formel important devrait identifier au moins un:

57.14Exemple

Faible:

Renforcer la collaboration.

Meilleur:

Créer un parcours de référage partagé d'ici juin.

57.15Registre des engagements

Maintenez un registre des engagements au sein des grands partenariats.

57.16Champs d'engagement

Engagement

Partie responsable

Date échéance

Statut

Preuve

Raison du retard

Date révisée si approuvée

57.17Statut d'engagement

Possibles:

Pas commencé

En cours

Terminé

Retardé

Bloqué

Annulé

57.18Terminé signifie terminé

Une réunion sur un engagement n'est pas:

57.19Un retard n'est pas automatiquement un échec

Externe:

peut causer un retard légitime.

Expliquez.

57.20Un retard silencieux est un mauvais gouvernance

Si une date limite change:

Enregistrez:

57.21Exécution des engagements

Indicateur possible :

Taux d'exécution des engagements = engagements exécutés à la date convenue ÷ engagements à exécuter

À utiliser avec prudence, car les engagements varient en importance.

57.22Engagement critique

Un engagement majeur peut être plus important que :

Mettre en évidence séparément les éléments importants.

57.23Responsabilité du partenaire

Ne pas considérer Owen Sound comme en défaut lorsque :

n'a pas tenu son engagement.

Indiquer la partie responsable.

57.24Responsabilité de la ville

De même :

Ne pas tenir le partenaire responsable d'une:

57.25Responsabilité partagée

Certaines tâches nécessitent réellement :

Étiqueter en conséquence.

57.26Porte unique

La performance des partenariats devrait inclure les transferts vers les organismes compétents.

57.27Parcours des citoyens

Si un citoyen contacte la ville à propos d'une question qui relève en réalité de :

la réponse ne devrait pas simplement être :

Ce n'est pas nous.

57.28Transfert approprié

Un bon transfert signifie :

57.29Transfert chaleureux

Dans les cas complexes ou touchant des personnes vulnérables, si c'est légalement et convenablement possible :

Le personnel peut aider à établir le contact plutôt que de simplement fournir :

57.30Un transfert chaleureux ne signifie pas un transfert de données

Partager uniquement ce qui est nécessaire et autorisé.

57.31Indicateur de transfert

Possible :

Taux de transfert réussi = nombre de demandes inter-organismes éligibles qui atteignent la destination correcte sans retour à cause d'une erreur de routage ÷ demandes éligibles

À utiliser uniquement si mesurable.

57.32Rebond répétitif

Suivre les cas où les citoyens sont répétitivement envoyés vers :

Cela indique une défaillance du système.

57.33Nombre de transferts

Pour les services à fort volume sélectionnés :

Suivre :

57.34Un seul transfert peut être nécessaire

Zéro transfert n'est pas réaliste.

L'objectif est :

57,35 Mauvaise transmission

Doit déclencher :

57,36 Aucun gouvernement erroné

Le personnel devrait connaître les voies juridictionnelles communes.

57,37 Qui fait quoi

Maintenir un guide en langage clair :

Qui fait quoi

guide.

57,38 Actuel

Garder à jour.

Les juridictions et les programmes peuvent changer.

57,39 Version pour le personnel

Peut contenir :

57,40 Version publique

Simple.

57,41 Partenariat avant programme

Avant qu'une ville n'offre un nouveau service :

Demander :

Qui fait déjà cela ?

57,42 Capacité existante

Inventaire :

capacité.

57,43 Écart

Si les partenaires existants ne peuvent répondre à la demande :

Définir l'écart.

57,44 Programme municipal

Créer uniquement là où :

le soutient.

57,45 Registre des redondances

Maintenir un registre des redondances importantes soupçonnées.

57,46 Champ des redondances

Service

Organismes impliqués

Impact sur les résidents

Coût

Chevauchement

Examen

Décision

57,47 Redondance ne signifie pas identique

Deux programmes peuvent sembler similaires mais servir :

Mener une enquête.

57,48 Redondance réelle

Existe lorsque plusieurs acteurs publics ou subventionnés par le public exercent essentiellement la même fonction sans :

57,49 Résultat de la redondance

Possible :

Conserver les deux

Coordonner

Fusionner

Transférer

Arrêter le rôle de la ville

Arrêter le rôle du partenaire par accord

57,50 Aucune fusion imposée

Un plus grand n’est pas toujours :

57,51 La capacité locale est importante

Un service local peut justifier un coût direct plus élevé s’il produit :

Montrer le compromis.

57,52 Service partagé

Un service partagé doit être évalué sur la base de :

57,53 Le service partagé n’économise pas automatiquement

La combinaison de services peut créer des coûts liés à la :

coûts.

57,54 Argumentaire économique d’un service partagé

Avant une fusion importante :

Montrer :

le coût actuel

le coût proposé

le niveau de service

la gouvernance

l’impact sur le personnel

le coût de transition

la propriété des données

les actifs

les droits de sortie

57,55 Économies liées au service partagé

Vérifier après la mise en œuvre.

57,56 Prévision des économies

Garder séparé.

57,57 Coût ponctuel

Indiquer.

57,58 Coût récurrent

Indiquer.

57,59 Répartition des coûts

Définir comment les municipalités ou les partenaires partagent les coûts.

57,60 Part de la population

Peut être approprié parfois.

57,61 Part d’utilisation

Peut être plus pertinent dans d’autres cas.

57,62 Base d’imposition

Peut être pertinent ailleurs.

Il n’existe pas de formule universelle.

57.63Transfert de coûts

Ne pas appeler une économie municipale si les mêmes citoyens paient simplement davantage par l'intermédiaire de :

57.64Un seul contribuable

Un principe essentiel.

57.65Test du seul contribuable

Demandez-vous :

Est-ce que le coût public total s'est amélioré, ou avons-nous simplement transféré la charge à une autre facture fiscale ?

57.66Registre des services partagés

Maintenir un registre pour les services partagés ou transférés importants entre la Ville et le comté.

57.67Catégories du registre

Service

Coût de la Ville

Coût du comté affectant les résidents de la Ville

Financement partagé

Paiements de transfert

Changement majeur

Impact sur les résidents

57.68Aucune économie double

Si le coût de la Ville baisse de 1 million de dollars et que le coût du comté augmente de 1 million de dollars :

Cela n'est pas automatiquement :

57.69Effet net vérifié

Mesurer le total là où les données le permettent.

57.70Relation avec le comté de Grey

La relation entre la Ville et le comté devrait être traitée comme :

Deux gouvernements desservant de nombreux mêmes citoyens.

57.71Le comté n'est pas un concurrent

Owen Sound devrait s'exprimer fermement en faveur des citoyens.

Mais le comté n'est pas :

57.72Intérêts de la Ville

Les représentants de la Ville devraient néanmoins défendre :

57.73Intérêts du comté

Le conseil municipal du comté doit tenir compte de :

57.74Responsabilité double

Là où les représentants d'Owen Sound siègent également au comté :

Soigner clairement lorsqu'on parle en tant que :

capacité.

57.75Aucun bloc obligatoire

Les représentants d'Owen Sound devraient coopérer.

Ils ne devraient pas être tenus de voter comme :

lorsque leurs devoirs au comté exigent un jugement indépendant.

57.76Registre des questions entre la Ville et le comté

Maintenir les questions importantes encore en suspens.

57.77Catégories de questions

Possibles :

57.78Responsable de l'enjeu

Chaque enjeu nécessite :

57.79Statut de la résolution

Ouvert

Sous examen

Accord

Mise en œuvre

Résolu

Transféré

57.80Transferts de routes du comté

Là où les responsabilités se transmettent :

Suivi :

57.81Aucune présomption d'actif gratuit

Une route transférée peut comporter :

57.82Aucune présomption d'argent gratuit

Le financement de la transition peut quand même être insuffisant sur l'ensemble du cycle de vie de l'actif.

57.83Transfert de service

Les résidents devraient savoir :

après le transfert.

57.84Planification

Là où les rôles de planification de la ville et du comté interagissent :

Offrir un seul processus public compréhensible.

57.85Aucun ping-pong de la planification

Un demandeur d'autorisation de développement ne devrait pas entendre répétitivement :

demander à l'autre gouvernement.

57.86Logement et sans-abri

Là où les responsabilités du comté sont importantes :

Coordonner plutôt que dupliquer.

57.87Rôle de la ville

Utiliser :

dans les limites de l'autorité.

57.88Rôle du comté

Respecter ses responsabilités.

57.89Résultat

Les résidents devraient vivre :

même si les gouvernements restent distincts.

57.90Transports régionaux

Toute disposition de transport partagé devrait comporter :

Indicateurs.

Annonce de la mise en commun des transports 57.91

Pas assez.

Mesurer l'exploitation.

57.92Développement économique

Les services aux entreprises de la ville et du comté devraient éviter :

57.93Bureau des entreprises

Peut coordonner les renvois.

57.94Promotion régionale

Le marketing peut être partagé lorsque :

ça a du sens.

57.95Aucun financement double pour le marketing

Examiner les campagnes redondantes.

57.96Revue annuelle du comté de Grey

Au moins une fois par année :

Publier les principaux :

questions entre la ville et le comté.

57.97Saugeen Ojibway Nation

La relation avec la Saugeen Ojibway Nation devrait être placée dans sa propre catégorie.

57.98La SON est une relation gouvernement-à-gouvernement

Ne la placez pas sous :

Organismes communautaires

dans l'Évaluateur.

57.99Relation d'abord

L'objectif n'est pas seulement :

Il s'agit de construire une relation institutionnelle capable de :

57.100Écoute d'abord

L'initiative de la ville précise expressément l'ouverture d'une relation formelle avec la Saugeen Ojibway Nation et met l'accent sur l'écoute d'abord.

57.101Accord formel

Un accord formel peut s'avérer utile.

Ne définissez pas la réussite uniquement comme :

57.102Accord prédéfini

N'arrivez pas avec :

Voici l'accord, veuillez le signer.

Développez-le mutuellement.

57.103Engagements dans la relation

Catégories potentielles :

Ne mentionner que les engagements acceptés par les deux parties.

57.104Norme de l'absence de surprise

Un principe utile pour les relations :

Ne pas laisser l'autre gouvernement apprendre un sujet important d'intérêt commun par les médias.

57.105L'avis n'est pas une consultation

Distinction importante.

57.106Devoir de la Couronne

Les responsabilités légales de consultation formelle de la Couronne doivent demeurer juridiquement précises.

La Ville ne devrait pas prétendre faussement :

57.107Respect municipal

Même lorsque le devoir juridique formel incombe à un autre palier :

La Ville peut quand même :

57.108Droits

Ne pas traiter les droits autochtones ou des traités comme :

57.109Désaccord

Une relation mûre survit à :

57.110Indice de partenariat SON

Ne pas attribuer :

Une relation verte

simplement sur la base de :

57.111Meilleurs indicateurs

Demander si :

57.112Confidentialité des relations

Certaines discussions peuvent opportunément rester :

pendant qu'elles sont en cours.

Ne pas utiliser la confidentialité pour cacher indéfiniment des engagements financiers publics.

57.113Connaissance autochtone

Les informations partagées par les détenteurs de connaissances suivent :

57.114Données ouvertes non automatiques

Voir également la section 55.

57.115Aînés et détenteurs de connaissances

Là où une contribution spécialisée est demandée :

Compenser de manière appropriée.

57.116Le conseil culturel est un travail

Ne pas supposer qu'il devrait toujours être :

57.117Port

Toute discussion sur un port devrait inclure la SON dès le début si les intérêts ou les droits peuvent être touchés.

57.118Rivière

De même.

57.119Archéologie

De même si pertinent.

57.120Opportunité économique

Les opportunités d'approvisionnement ou de projets doivent quand même suivre :

57.121Aucune acquisition de jetons

Ne pas faire de publicité sur la réconciliation tout en concevant des occasions que ningún fournisseur autochtone pourrait raisonnablement accéder.

57.122Aucune faveur en dehors de la loi

Utiliser des cadres légaux et transparents.

57.123Transfert de la relation SON

La relation doit survivre:

57.124Contacts institutionnels

Maintenir des relations à travers:

57.125Aucune propriété personnelle

Le maire ne doit pas:

la relation.

57.126Dossier de la relation

Maintenir des éléments institutionnels:

de façon appropriée.

57.127Relation avec l'Ontario

L'Ontario devrait être traité comme:

57.128Relation non partisane

La relation de la ville est avec :

l'Ontario

et non :

le parti provincial au pouvoir.

57.129Neutralité politique

Travailler professionnellement avec :

selon les circonstances.

57.130Test non partisane

Une proposition n'est pas bonne parce que :

Ce n'est pas mauvais parce que:

57.131Registre des enjeux en Ontario

Maintenir toutes les demandes majeures nécessitant l'intervention provinciale:

57.132Demande de l'Ontario

Chaque demande importante devrait être précise.

57.133Demande faible

Accorder davantage de pouvoir aux municipalités.

57.134Demande améliorée

Spécifier:

57.135Demande de livre

Maintenir un « Ask Book » de l'Ontario.

57.136Domaines des demandes

Soumettre

Autorité actuelle

Changement demandé

Finalité publique

Coût

Engagement de la ville

Engagement provincial

Statut

Dernier contact

Étape suivante

57.137Statut

Possibles:

Préparation

Soumis

Reçu

En cours d'examen

Approuvé

Partiellement approuvé

Refusé

Aucune réponse

57.138Réunion ≠ Approbation

Suivi séparé.

57.139Lettre envoyée ≠ Résultat

Répéter.

57.140Financement provincial

Un subside devrait être indiqué comme suit:

Ne constitue pas une preuve de:

57.141Conditions de financement

Indiquer:

57.142Aucun subside gratuit

Tous les subsides peuvent comporter:

57.143Autorité locale

Utiliser pleinement l'autorité municipale existante avant de demander l'autorisation à l'Ontario pour une action qui est:

57.144Théâtre des autorisations

Éviter.

57.145Barrière provinciale

Là où la loi actuelle empêche réellement l'action:

Documenter.

57.146Mandat non financé

Suivre les exigences provinciales entraînant des coûts municipaux importants sans financement équivalent.

57.147Registre des mandats non financés

Croiser avec le service des finances.

57.148Principe de la demande

Correspondre l'autorité à la responsabilité. Correspondre le financement à la responsabilité.

57.149Demande pilote

Lorsque la province est réticente à apporter des changements généralisés :

Demander :

dans la mesure permise par la loi.

57.150Responsabilité des projets pilotes

Proposer :

57.151Aucune fiction de contournement provincial

Owen Sound ne peut tout simplement déclarer que l'Ontario est sans importance.

57.152Relation fédérale

Il convient d'adresser sa demande à Ottawa lorsque :

est réellement impliquée.

57.153Registre des questions fédérales

Maintenir.

57.154Manuel des demandes fédérales

Même discipline.

57.155Aucun recours à Ottawa pour tout

Ne pas demander à Ottawa de résoudre des questions principalement relevant :

d'autorité simplement parce que des programmes fédéraux disposent d'argent.

57.156Précision fédérale

Le principe est :

Capacité locale. Respect provincial. Précision fédérale. Résilience canadienne.

57.157Domaines des demandes fédérales

Question

Compétence fédérale

Action demandée

Rôle de la ville

Rôle provincial

Avantage public

Coût

Statut

57.158Financement fédéral

Suivre :

57.159Demande de subvention

Pas une réalisation.

57.160Approbation de subvention

Pas la réalisation du projet.

57.161Réalisation du projet

Séparée.

57.162Propriété fédérale

Lorsque la propriété fédérale affecte la planification locale :

Maintenir un contact institutionnel direct.

57.163Port

Un exemple particulièrement important.

57.164Demande concernant le port

Peut inclure :

Formulez des demandes précises.

57.165Aucune célébration prématurée du transfert

Un transfert n'est pas nécessairement une victoire.

Assurez-vous que les éléments suivants sont complétés :

avant de célébrer.

57.166Infrastructure fédérale

Pour les travaux régis par le gouvernement fédéral :

Identifiez le bon processus dès le départ.

57.167Traversée

Si une future traversée estaxiale implique l'autorité fédérale :

Coordonnez-vous tôt.

57.168Aucune traversée motivée par un subside

Ne construisez pas parce que :

Le besoin prime.

57.169Télédistribution

Le soutien fédéral à la télédistribution peut être pertinent.

Vérifiez l'admissibilité.

57.170Aucune présupposition de financement

Ne construisez pas un dossier d'affaires sur un subside non acquis.

57.171Indépendance numérique canadienne

Les partenariats fédéraux peuvent soutenir :

Mais les systèmes municipaux ont toujours besoin de leurs propres :

tests.

57.172Relation fédérale sans parti pris

Communication professionnelle, peu importe le gouvernement.

57.173Changement de gouvernement

Le livre des demandes doit survivre.

57.174Changement de ministre

Le dossier institutionnel demeure.

57.175Relation avec le service public

Maintenez le contact avec :

et non seulement les politiciens.

57.176Municipalités voisines

Owen Sound devrait collaborer avec les municipalités voisines lorsque :

traverse des limites géographiques.

57.177Indépendance locale

La coopération ne signifie pas :

57.178Fusion

Toute proposition majeure de réstructuration doit être appuyée par :

processus.

57.179Équipement partagé

Peut créer de la valeur.

57.180Spécialistes partagés

Peut créer de la valeur.

57.181Achat partagé

Peut créer de la valeur.

57.182Établissement partagé

Peut créer de la valeur.

57.183Cependant, mesure

Toujours :

57.184Aide mutuelle

Les relations d'aide mutuelle en cas d'urgence sont importantes.

57.185L'aide mutuelle n'est pas un remplacement ordinaire du personnel

Elle soutient :

Ne planifiez pas une capacité centrale chroniquement insuffisante en comptant toujours sur les voisins pour sauver la ville.

57.186Accords d'urgence

Vérifiez :

57.187Exercice

Test.

57.188Nombre d'exercices

Activité.

57.189Leçon tirée d'un exercice

Résultat.

57.190Hôpitaux et institutions de santé

La ville peut collaborer sur :

57.191Livraison des soins de santé

Restez clair sur :

l'autorité.

57.192Aucune administration d'hôpital municipale

Ne promettez pas de gérer :

hors des pouvoirs.

57.193Soutien municipal

Peut inclure :
• infrastructure ;
• plaidoyer ;
• planification.

57.194Mesure de partenariat en matière de santé

Se concentrer sur :

57.195Écoles

Les écoles et les conseils scolaires sont des partenaires importants pour :
• les jeunes ;
• le loisir ;
• les installations ;
• la coordination des transports ;
• l'éducation civique.

57.196Autorité scolaire

Rester séparé.

57.197Utilisation commune

Les installations scolaires peuvent soutenir le loisir communautaire.

57.198Convention d'utilisation commune

Suivre :
• la disponibilité ;
• les coûts ;
• les annulations ;
• les responsabilités.

57.199Les biens scolaires ne sont pas des biens municipaux

Respecter.

57.200Opportunités pour les jeunes

Les écoles peuvent distribuer :
• Corps civique ;
• emplois ;
• formation ;
• information.

information.

57.201Aucune voie réservée aux seules écoles

Les jeunes hors des écoles traditionnelles demeurent inclus.

57.202Bibliothèque

Les bibliothèques peuvent être des partenaires importants dans le domaine de :
• l'accès à l'information ;
• l'accès numérique ;
• l'emprunt d'équipement ;
• l'éducation ;
• l'espace public.

57.203Indépendance de la bibliothèque

Respecter sa structure de gouvernance.

57.204Bibliothèque d'équipement

Peut être mieux située là qu'à :
• la mairie.

Évaluer les capacités.

57.205Aucune expansion forcée

Le partenariat exige :
• un accord entre partenaires ;
• des capacités.

57.206Organismes communautaires

Les groupes communautaires peuvent offrir une grande valeur ajoutée.

57.207Mais la communauté n'est pas une main-d'œuvre gratuite

Ne pas s'attendre à ce que les organismes à but non lucratif combleront chaque lacune en matière de services publics sans :
• des ressources.

57.208Partenariat avant programme

Utiliser la capacité communautaire là où :

adéquation.

57.209Finalité publique

Toute collaboration soutenue par la Ville doit identifier :

57.210Égalité des chances

Le soutien de la Ville doit être utilisé :

selon des critères.

57.211Le soutien politique est sans importance

Un groupe soutenant le maire ne reçoit aucune préférence.

57.212La critique politique est sans importance

Un groupe critique ne subit aucune pénalité.

57.213Communautés religieuses

Les organismes religieux peuvent contribuer :

57.214Norme égale

Traiter les organismes religieux selon le même cadre légal et de finalité publique que :

57.215Aucun test religieux pour l'accès aux services publics

Les résidents qui reçoivent un service soutenu publiquement ne devraient pas être tenus de :

57.216Motivation inspirée par la foi

Un partenaire peut avoir :

Le financement public municipal suit toujours :

57.217Aucune exclusion laïque

Ne pas exclure un organisme compétent simplement parce que :

57.218Aucune préférence religieuse

Ne pas favoriser un organisme simplement parce que :

57.219Clubs de service

Les clubs de service peuvent contribuer :

57.220Contribution

Suivre la contribution réelle.

57.221Heures de bénévolat

Contexte utile.

Ne pas monétiser automatiquement à :

57.222Contribution en espèces

Indiquer séparément.

57.223Contribution en nature

Présenter séparément.

57.224Matériaux offerts

Utiliser une évaluation raisonnable uniquement si nécessaire.

57.225Aucun levier gonflé

Ne pas prétendre à :

10 $ de valeur communautaire pour chaque 1 $ dépensé par la ville

basé sur des évaluations inventées d'heures de bénévolat.

57.226Tableau des contributions des partenaires

Séparer :

Argent

Biens

Bénévolat

Accès à un actif

Expertise professionnelle

57.227Capacité des organismes à but non lucratif

Avant d'attribuer une responsabilité majeure en matière de service :

Évaluer :

57.228Un seul bénévole dépendant

Un service ne peut pas dépendre entièrement de :

sans risque.

57.229Succès

Important.

57.230Organisation petite

Ne pas imposer une charge administrative municipale importante pour :

Utiliser la proportionnalité.

57.231Subvention importante

Un rapport plus détaillé peut être justifié.

57.232Subvention versus contrat

Distinction importante.

57.233Subvention

Soutient :

avec une certaine autonomie du partenaire.

57.234Contrat

Achète :

57.235Ne pas utiliser une subvention pour éviter l'achat

Si la ville achète un service spécifique :

Utiliser le mécanisme approprié.

57.236Ne pas utiliser l'achat pour contrôler excessivement une subvention communautaire

Choisir l'outil approprié.

57.237Accord de partenariat

Peut se situer selon :

structure.

Utiliser là où pertinent.

57.239Assurance

Clarifier.

57.240Responsabilité civile

Clarifier.

57.241Supervision du personnel

Clarifier.

57.242Propriété

Clarifier.

57.243Équipement

Clarifier.

57.244Données

Clarifier.

57.245Image de marque

Clarifier.

57.246Communication publique

Les partenaires ne devraient pas sous-entendre :

au-delà de l'entente réelle.

57.247La ville ne devrait pas sous-entendre l'approbation des partenaires

Même chose.

57.248Approbation politique

Distincte des partenariats institutionnels.

57.249Partenariats commerciaux

Les entreprises privées peuvent collaborer par le biais de :

57.250Aucun favoritisme

Un partenariat avec une entreprise ne devrait pas entraîner :

sans justification publique et procédure appropriée.

57.251Parrainage

Publier les éléments suivants :

57.252Droits de nommage

Même chose.

57.253Aucune exclusivité cachée

Si le partenaire reçoit des droits commerciaux exclusifs :

Déclarer et justifier.

57.254Partenaire technologique

Exige :

57.255Essai pilote

Un essai technologique gratuit peut quand même entraîner :

Examiner avant d'accepter.

57.256Offre "gratuite" du fournisseur

Demander :

Qu'obtient le fournisseur ?

57.257Données en paiement

Si le fournisseur obtient des données des résidents :

Cela n'est pas :

57.258Droits publicitaires

Même chose.

57.259Dépendance à la plateforme

Même chose.

57.260map.ca

Toute relation municipale avec map.ca doit respecter strictement le mur de protection contre les conflits et la gouvernance publique établi précédemment.

57.261Relation avec le fondateur

Aucun accès spécial.

57.262Revue indépendante

Exigée avant l'adoption matérielle.

57.263Aucun négociation du maire avec son propre intérêt

Les conflits doivent être gérés par le processus approprié.

57.264RealMap

Même chose.

57.265L'intérêt public d'abord

La plateforme n'est acceptable que si :

cela en vaut la peine.

57.266Calendrier communautaire

Peut être un outil de partenariat.

57.267Liste neutre

Conserver l'accès :

57.268Alimentation du calendrier des partenaires

Peut réduire les doubles saisies de données.

Utiliser des normes ouvertes là où c'est pratique.

57.269Aucune obligation de plateforme

Les partenaires ne devraient pas avoir besoin d'un compte propriétaire pour participer aux listes publiques de base.

57.270Données partagées

Les partenariats créent souvent une pression pour le partage de données.

57.271Minimum nécessaire

Voir la section 55.

57.272Accord de partage de données

Pour un partage important d'informations personnelles :

Définir :

57.273Propriétaire des données

Clarifier.

57.274Gestionnaire des données

Clarifier.

57.275Base de données commune

Utiliser avec prudence.

57.276Risque d'une base de données commune

Cela peut brouiller :

57.277Systèmes séparés

Peut parfois être plus sûr.

57.278Référencement sans partage de données

Souvent suffisant.

Utiliser de façon appropriée.

Ne pas exiger que les résidents consentent à un partage inutile pour recevoir un service non lié.

57.280Indicateurs partagés

Les partenaires peuvent avoir besoin de partager :

57.281Agrégation Première

Préférer là où c'est suffisant.

57.282Suivi Individuel

Utiliser uniquement lorsque le service l'exige.

57.283Dossier Résidentiel Sans Partenariat

Ne jamais créer un seul profil important simplement parce que plusieurs partenaires souhaitent une meilleure coordination.

57.284Partenariat d'Urgence

Les situations d'urgence peuvent exiger un partage plus rapide.

Utiliser quand même :

règles.

57.285L'Exception d'Urgence N'est Pas une Expansion Permanente

Ne pas conserver l'accès exceptionnel indéfiniment après la fin de l'urgence.

57.286Communications Communes

Les partenariats communiquent souvent ensemble.

57.287Un Seul Message

Utile pendant :

57.288Autorité Source

Préciser qui est autorité pour chaque partie.

57.289Messages Contradictoires

Suivre les cas majeurs.

57.290Correction

Les partenaires communs devraient coordonner les corrections.

57.291Message Sans Blâme

Ne pas accuser publiquement les partenaires avant que les faits ne soient établis.

57.292Désaccord Publique Acceptable

Mais garder-le :

57.293Désaccord Intergouvernemental Respectueux

Une ville forte peut dire :

Nous ne sommes pas d'accord avec l'Ontario sur cette question.

sans dire :

L'Ontario est notre ennemi.

57.294Même avec le Comté

57.295Même avec le Canada

57.296Même avec la SON

Le respect est particulièrement essentiel.

57.297Registre des Désaccords

Suivre les désaccords majeurs non résolus entre partenaires.

57.298Champs de Désaccord

Problème

Parties

Impact public

Statut

Dernière action

Prochaine étape

57.299Négociation Confidentielle

La version publique peut nécessiter :

Mais l'existence d'un problème majeur non résolu ne devrait pas disparaître sans motif légal.

57.300Échelle de Déclenchement

Possible :

  1. Personnel opérationnel.
  2. Administration senior.
  3. Gouvernance ou leadership élu.
  4. Médiation ou processus de contestation formel, si applicable.
  5. Processus juridique, si nécessaire.

57.301Pas toutes les contestations passent d'abord par le maire

Les questions opérationnelles devraient rester opérationnelles.

57.302Rôle du maire

Le maire peut aider à :

57.303Le maire n'est pas un agent d'approvisionnement

57.304Le maire n'est pas un administrateur de contrat

57.305Le maire n'est pas un gardien personnel

Les partenaires devraient avoir :

57.306Continuité des relations

Un partenaire ne devrait pas avoir à reconstruire la relation à chaque élection.

57.307Mémoire institutionnelle

Conserver :

57.308Succession des contacts

Mettre à jour lors des changements de personnel ou d'élus.

57.309Départ

Aucune relation ne devrait s'effondrer à cause d'un employé qui prend sa retraite.

57.310Changement politique

De la même manière.

57.311Changement de partenaire

De la même manière.

57.312Registre des risques des partenariats

Les relations importantes devraient identifier les risques.

57.313Types de risques

Possibles :

57.314Risque de dépendance

Un partenaire peut devenir :

Cela crée des préoccupations en matière de résilience.

57.315Un seul partenaire

Si une seule organisation est le seul fournisseur :

Planifier :

57.316Réserve

Pas toujours possible.

Mais comprendre la conséquence.

57.317Échéance du financement

Risque courant.

57.318Partenariat financé par subvention

Avant le lancement :

Demandez ce qui se produit lorsque le financement cesse.

57.319Aucun précipice fiscal

À éviter.

57.320Renouvellement

Les partenaires devraient savoir :

les décisions de renouvellement interviennent.

57.321Renouvellement automatique

À utiliser avec soin.

57.322Évaluation des performances avant le renouvellement

Pour les arrangements importants.

57.323Le renouvellement n'est pas un droit acquis

Un partenaire de longue date ne possède pas automatiquement :

57.324L'historique a son importance

Les performances passées restent importantes.

57.325Nouveau partenaire

Devrait pouvoir concurrencer ou présenter une candidature là où le programme est ouvert.

57.326Aucun club fermé

Essentiel.

57.327Satisfaction des partenaires

Un retour périodique des partenaires peut être utile.

57.328Questions aux partenaires

Les responsabilités de la ville sont-elles claires ?

Les décisions sont-elles rapides ?

Les contacts avec le personnel sont-ils constants ?

Est-ce que l'information demandée est proportionnelle ?

Est-ce que les engagements sont respectés ?

Quel est l'obstacle le plus important ?

57.329La satisfaction des partenaires n'est pas un indicateur des résultats publics

Un partenaire peut être satisfait parce que :

Les citoyens peuvent recevoir peu de valeur.

À utiliser conjointement avec des indicateurs de résultats.

57.330Satisfaction de la ville vis-à-vis du partenaire

Même chose.

57.331Résultat des citoyens prioritaire

La collaboration existe pour :

57.332Coût de la collaboration

Chaque arrangement important devrait indiquer :

57.333Utilisation gratuite des installations

Peut constituer une contribution publique.

57.334Location réduite

Peut constituer une contribution publique.

57.335Temps du personnel de la ville

Ne pas surévaluer chaque heure.

Mais un soutien important devrait être visible.

57.336Contribution du partenaire

Indiquer :

57.337Ne pas mélanger

Garder les catégories séparées.

57.338Financement conjoint

Utile.

57.339« Dollars leviers »

Utiliser avec prudence.

57.340Exemple

Si la ville verse 100 000 $ et un autre gouvernement verse 500 000 $ :

Rapport :

Ne pas affirmer automatiquement :

La ville a créé 500 000 $ de valeur.

57.341Dépendance aux subventions

La contribution d’un partenaire peut être :

57.342Coût récurrent

Peut revenir à la ville plus tard.

57.343Don capital

Peut entraîner :

57.344Bien don

Pas gratuit si la ville doit :

57.345Coût complet

Toujours.

57.346Économies partagées

Si l’arrangement réduit les coûts :

Vérifier.

57.347Coût évité

Séparer.

57.348Transfert de coûts

Séparer.

57.349Revenu provenant de subventions

Séparer.

57.350Contribution en nature

Séparer.

57.351Aucun double comptage

Essentiel.

57.352Dividende d’efficacité

Toute économie vérifiée provenant d’un partenariat entrant dans le Dividende d’efficacité :

Compter une seule fois.

57.353Achat partagé

Peut produire des économies réelles.

57.354Base de comparaison pour les achats partagés

Besoin d’un coût comparable :

57.355Achat en volume

Un prix unitaire plus bas peut entraîner :

coût.

57.356Technologie partagée

Peut réduire la duplication.

57.357Risque lié à la technologie partagée

Peut aussi créer :

57.358Droits de sortie

Chaque municipalité ou partenaire devrait comprendre :

57.359Portabilité des données

Particulièrement importante.

57.360Risque cyber partagé

Un système partenaire faible peut affecter :

57.361Norme de sécurité

Définir.

57.362Accessibilité

Les systèmes partagés devraient respecter les exigences d'accessibilité.

57.363Indépendance numérique canadienne

Les systèmes municipaux partagés peuvent créer une position plus forte en matière de :

si construits sur des normes portables.

57.364Manuel ouvert

Les méthodes municipales réussies devraient être documentées pour :

57.365Le partage n'est pas un transfert de données résidentielles

Partager :

lorsque pertinent.

57.366Manuel municipal ouvert

Pourrait inclure :

57.367Matériel sensible

Exclure :

57.368Collaboration municipale canadienne

Un bon système local peut être réutilisable ailleurs.

57.369Aucune exigence de franchise

Les autres municipalités devraient être libres de :

57.370Aucune propriété du maire

Les méthodes publiques développées avec des fonds publics ne devraient pas devenir :

57.371Bonne volonté communautaire

Les initiatives sources comprennent un Compact de bonne volonté et un concept de Groupe de construction axés sur la coopération communautaire et l'action pratique.

L'Évaluateur devrait mesurer ce que ces idées accomplissent réellement.

57.372Compact de bonne volonté

Devrait demeurer :

57.373Aucun engagement idéologique

Les partenaires ne devraient pas être tenus d'accepter :

57.374Bonne volonté pratique

Peut signifier :

57.375Équipe de construction

Si créée :

Définir :

57.376Limites du travail bénévole

Voir aussi Jeunesse et partenaires communautaires.

57.377Travail qualifié

Exige des personnes qualifiées.

57.378Construction communautaire

Peut être excellente pour :

projets.

57.379Aucun remplacement de métiers qualifiés

Ne pas utiliser des bénévoles pour remplacer inadéquatement des métiers qualifiés payés.

57.380Mesure de l'équipe de construction

Suivre :

57.381Achevement des projets

Ne pas :

57.382Entretien après la construction

Qui en est propriétaire ?

Clarifier.

57.383Don

Si un club de services construit un bien :

La ville devrait savoir :

57.384Acceptation de dons

Utiliser le processus approprié.

57.385Reconnaissance publique

Appropriée.

57.386Aucune marque politique

Les biens publics construits par la communauté ne devraient pas devenir :

57.387Accessibilité des partenariats

Les partenaires offrant des services publics devraient considérer :

57.388Responsabilité de l'accommodement

Clarifier.

57.389Confidentialité des partenariats

Les partenaires gérant des résidents référés par la ville ont besoin d'un accommodement approprié :

57.390Liste de renvoi

Ne pas transmettre d'informations personnelles sensibles à moins que:

57.391Marketing partenaire

Un résident renvoyé pour un service public ne devrait pas être automatiquement inscrit à:

Utiliser de façon appropriée.

57.393Sécurité des partenariats

Les bénévoles et le personnel des partenaires ont besoin de:

57.394Enfants

Mesures de protection supplémentaires.

57.395Adultes vulnérables

De même.

57.396Attestation d'assurance

Lorsque nécessaire:

Maintenir à jour.

57.397Échéance de l'assurance

Ne devrait pas surprendre la ville après un incident.

57.398Échec de la capacité du partenaire

Avoir un processus d'escalade.

57.399Interruption du service

Les résidents ont besoin de:

si possible.

57.400Fin du partenariat

Chaque partenariat important devrait savoir comment il prend fin.

57.401Raisons de la fin

Possibles:

57.402Fin ne signifie pas échec automatiquement

Un projet réussi peut:

57.403Fin programmée

Certains partenariats devraient avoir:

57.404Partenariat pilote

Surtout.

57.405Partenariat permanent

Nécessite quand même une évaluation.

57.406Avis de fin

Définir.

57.407Continuité pour les résidents

Si les résidents dépendent du service:

Planifier la transition.

57.408Retour des données

À la fin de la collaboration :

Rendre ou supprimer les données selon les besoins.

57.409Rendre les biens

Préciser.

57.410Fonds non dépensés

Préciser.

57.411Propriété intellectuelle

Préciser.

57.412Documents publics

Préciser.

57.413Aucune fin hostile par défaut

Terminer de façon professionnelle.

57.414Relation après le programme

La fin d'un projet n'implique pas nécessairement :

57.415Rapport public

Le tableau de suivi de la collaboration devrait montrer :

57.416Collaboration échouée

Donner un nom à la collaboration lorsqu'elle est significative.

57.417Aucune honte

L'échec peut offrir :

57.418Ne pas conserver une collaboration faible pour des raisons de présentation

Un protocole signé n'est pas sacré.

57.419Tableau de performance des partenaires

Un tableau public pourrait inclure :

Partenaire / RelationObjectifEngagement de la villeEngagement du partenaireStatutProchaine évaluation

57.420Tableau des engagements

EngagementPartie responsableDate d'échéanceStatutPreuve / Prochaine étape

57.421Tableau des demandes intergouvernementales

GouvernementDemandeCompétence / EnjeuStatutDernière actionProchaine étape

57.422Tableau du comté

Enjeu partagéRôle de la villeRôle du comtéCoût / ResponsabilitéStatut

57.423Tableau de la relation avec la Saugeen Ojibway Nation

Une version publique pourrait inclure :

ZoneEngagement de la villeStatut conjointÉtape suivante

Ne pas divulguer d'informations confidentielles ou sensibles d'un point de vue culturel.

57.424Table des partenariats communautaires

Type de partenaireFinalité publiqueContribution de la villeContribution du partenaireRésultatStatut

57.425Table des services partagés

ServiceCoût actuelCoût du partenaireNorme de serviceEffet net vérifiéStatut

Là où les données le permettent.

57.426Table partage des données

Type de relationFinalitéRevoir actuellement ?Données minimales ?Prochaine révision

57.427Table des désaccords

ProblèmeParties concernéesImpact publicStatutÉtape suivante

Protéger la confidentialité légale.

57.428Feux de signalisation

Vert

Les engagements sont respectés et le partenariat produit la valeur publique souhaitée.

Orange

Retard important, problème de capacité ou question non résolue.

Rouge

Échec important, préoccupation concernant la gouvernance ou la valeur publique non fournie.

Gris

Évidence insuffisante ou relation trop récente pour être évaluée.

57.429Aucun vert en raison de la signature de l'entente

Une signature marque le début du travail.

Elle ne prouve pas:

57.430Aucun rouge en raison d'un désaccord entre partenaires

Le désaccord peut être bénéfique.

Le rouge devrait refléter:

57.431Gris pour un nouveau partenariat

Approprié jusqu'à ce qu'il y ait:

57.432Règle anti-abus numéro un

Ne pas compter les réunions comme des résultats de partenariat.

57.433Règle anti-abus numéro deux

Ne pas compter les ententes de principe comme des projets achevés.

57.434Règle anti-abus numéro trois

Ne pas compter les lettres envoyées comme des approbations gouvernementales.

57.435Règle anti-jeu Quatre

Ne pas compter les demandes de subventions comme des financements reçus.

57.436Règle anti-jeu Cinq

Ne pas compter les financements approuvés comme des projets achevés.

57.437Règle anti-jeu Six

Ne pas compter automatiquement les fonds des partenaires comme des épargnes municipales.

57.438Règle anti-jeu Sept

Ne pas compter les heures de bénévolat à des valeurs arbitraires pour gonfler la contribution communautaire.

57.439Règle anti-jeu Huit

Ne pas compter les réductions de coûts municipaux qui ne font que réapparaître sur la taxe du comté comme des épargnes.

57.440Règle anti-jeu Neuf

Ne pas compter les économies prévues provenant de services partagés comme des économies vérifiées.

57.441Règle anti-jeu Dix

Ne pas compter les biens donatés comme gratuits sans tenir compte de leur coût sur leur cycle de vie.

57.442Règle anti-jeu Onze

Ne pas compter un renvoi comme réussi simplement parce que le personnel a fourni un numéro de téléphone.

57.443Règle anti-jeu Douze

Ne pas compter les données partagées comme une coordination améliorée.

57.444Règle anti-jeu Treize

Ne pas compter la présence d’un logo de partenaire à un événement municipal comme une preuve de livraison du partenariat.

57.445Règle anti-jeu Quatorze

Ne pas compter une conférence de presse commune comme une action commune.

57.446Règle anti-jeu Quinze

Ne pas classer un désaccord comme un échec du partenariat si les deux parties remplissent leurs responsabilités.

57.447Règle anti-jeu Seize

Ne pas cacher l’échec derrière:

collaboration continue

depuis plusieurs années.

57.448Règle anti-jeu Dix-Sept

Ne pas utiliser la confidentialité des négociations comme un prétexte permanent pour cacher les engagements financiers publics.

57.449Règle anti-jeu Dix-Huit

Ne pas appeler un partenariat inclusif si l’accès dépend des relations politiques.

57.450Règle anti-jeu Dix-Neuf

Ne pas exclure les organismes religieux en raison de leur identité ou les favoriser en raison de leur identité.

57.451Règle anti-jeu Vingt

Ne pas utiliser des subventions pour contourner les processus d’approvisionnement.

57.452Règle anti-jeu Vingt-et-Un

Ne pas utiliser l’approvisionnement pour contrôler inutilement une activité communautaire indépendante légitime.

57.453Règle anti-jeu Vingt-Deux

Ne pas appeler un pilote technologique gratuit si les données des résidents ou un verrouillage futur constituent le vrai prix.

57.454Règle anti-jeu Vingt-Trois

Ne pas appeler une base de données partagée efficace si la gouvernance et la propriété des données restent incertaines.

57.455Règle anti-jeu Vingt-Quatre

Ne pas compter le même projet séparément comme:

dans un total final.

57.456Règle anti-jeu Vingt-Cinq

Ne pas modifier les définitions des partenariats avant les élections pour gonfler le taux de réussite.

57.457Règle anti-jeu Vingt-Six

Ne pas créer des partenariats cérémoniels en quatrième année uniquement pour augmenter le nombre.

57.458Règle anti-jeu Vingt-Sept

Ne pas reporter la publication des engagements de partenariat échoués jusqu’après les élections.

57.459Règle anti-jeu Vingt-Huit

Ne pas inviter uniquement les partenaires favorables aux révisions publiques.

57.460Ligne de base

L’année un devrait établir:

57,461 Ligne de base inconnue

Là où les engagements antérieurs ne sont pas suivis de manière centralisée :

Dites :

Précédemment non mesurés de façon cohérente.

57,462 Aucune reconstruction historique à partir de photographies

Ne comptez pas comme des partenariats historiques réussis sans preuve :

.

57,463 Objectif de la première année

Savoir :

57,464 Objectif de la deuxième année

Résoudre la duplication pratique et élargir les relations qui génèrent une vraie valeur publique.

57,465 Objectif de la troisième année

Institutionnaliser les relations réussies :

.

57,466 Objectif de la quatrième année

Publier l'ensemble des dossiers et transférer les relations qui ne dépendent pas de la personne du maire.

57,467 Indicateurs clés sur quatre ans

Candidats solides :

57,468 Ne pas fixer à l'avance un objectif de nombre de partenariats

Plus de partenaires ne signifie pas nécessairement :

57,469 Moins de partenariats, mais plus efficaces

Peuvent être plus solides.

57,470 Profondeur des relations

La qualité prime.

57,471 Audit des partenariats sur quatre ans

À la fin du mandat, publier :

Registre des partenariats

Engagements accomplis

Engagements en retard

Services partagés

Économies vérifiées

Transferts de dossiers résidentiels

Redondances éliminées

Relation avec le comté

Relation avec la Saugeen Ojibway Nation

Demandes de l'Ontario

Demandes fédérales

Partenariats avec les municipalités voisines

Partenariats avec les institutions publiques

Organismes communautaires

Clubs de services

Partenariats entre les communautés religieuses et la municipalité

Partenariats avec le secteur des affaires

Partage de données

Conflits

Accords renouvelés

Accords terminés

Principaux problèmes non résolus

57.472Nommez l'amélioration de partenariat la plus forte

Utilisez des preuves.

57.473Nommez l'échec de partenariat le plus important

Utilisez des preuves.

57.474Nommez la redondance la plus importante éliminée

57.475Nommez une redondance suspecte qui a été examinée et conservée

Expliquez pourquoi.

57.476Nommez le résultat le plus important des services partagés

57.477Nommez une proposition de service partagé qui n'a pas permis d'économies

Si applicable.

57.478Nommez le problème municipal-comté le plus important résolu

57.479Nommez le problème municipal-comté le plus important non résolu

57.480Nommez le jalon le plus important dans la relation avec la Saugeen Ojibway Nation

Utilisez un langage public mutuellement approprié.

57.481Nommez un problème important avec la Saugeen Ojibway Nation qui reste non résolu

Ne prétendez pas que la relation signifie que tous les problèmes sont résolus.

57.482Nommez la demande de l'Ontario la plus importante résolue

57.483Nommez la demande de l'Ontario la plus importante refusée ou sans réponse

57.484Nommez la demande fédérale la plus importante résolue

57.485Nommez la demande fédérale la plus importante refusée ou sans réponse

57.486Nommez le partenariat communautaire le plus fort

57.487Nommez un partenariat communautaire qui a pris fin

Expliquez pourquoi.

57.488Nommez le partenariat le plus fort avec une communauté religieuse ou un club de services, si applicable

Évaluez selon :

Pas l'identité.

57.489Nommez le partenariat institutionnel le plus important

57.490Nommez le risque de dépendance au partenariat le plus important

57.491Nommez le plus important risque de financement partagé

57.492Nommez la plus grande responsabilité de partenariat transférée au prochain conseil

57.493Test des engagements

Demande :

Est-ce que chaque partie a fait ce qu'elle avait dit qu'elle ferait ?

57.494Test des résidents

Demande :

Le résident a-t-il connu un service simplifié ou amélioré ?

57.495Test des transferts de dossiers

Demander :

Les résidents ont-ils été raccordés à l'organisation appropriée sans être inutilement redirigés ?

57.496Test de duplication

Demander :

Plusieurs organisations ont-elles arrêté de manière inutile de payer pour un travail essentiellement similaire ?

57.497Test d'un seul contribuable

Demander :

Le coût total pour le public s'est-il amélioré, ou a-t-on simplement transféré les coûts entre les gouvernements ?

57.498Test de services partagés

Demander :

La prestation partagée a-t-elle amélioré suffisamment le coût, la qualité ou la résilience pour justifier une diminution du contrôle local ?

57.499Test SON

Demander :

La ville a-t-elle établi une relation institutionnelle respectueuse capable de survivre à des désaccords et à des changements politiques ?

57.500Test du comté

Demander :

Owen Sound et le comté de Grey ont-ils fonctionné davantage comme deux gouvernements desservant la même résidente ou le même résident, plutôt que comme deux bureaux renvoyant les gens de l'un à l'autre ?

57.501Test de l'Ontario

Demander :

La ville a-t-elle utilisé pleinement son pouvoir existant et formulé des demandes précises au gouvernement provincial là où un pouvoir ou un financement supplémentaire s'imposaient réellement ?

57.502Test du Canada

Demander :

Les demandes fédérales portaient-elles sur des questions où la responsabilité ou le financement fédéral s'appliquaient réellement ?

57.503Test communautaire

Demander :

Les partenariats communautaires ont-ils renforcé des organisations capables sans transformer les bénévoires en départements municipaux non rémunérés ?

57.504Test de la foi

Demander :

Les organisations religieuses ont-elles été traitées équitablement selon des normes publiques légales sans faveur ou exclusion ?

57.505Test des affaires

Demander :

Les partenariats privés ont-ils généré de la valeur publique sans avantage commercial injuste ?

57.506Test d'approvisionnement

Demander :

Les contrats et les subventions ont-ils été maintenus distincts et bien encadrés ?

57.507Test des données

Demander :

La coordination s'est-elle améliorée sans créer inutilement des profils de résidents à travers plusieurs organismes ?

57.508Test financier

Demander :

Les économies réalisées grâce aux partenariats étaient-elles réelles, complètes et vérifiées ?

57.509Test de subvention

Demander :

L'argent provenant de l'extérieur a-t-il renforcé une priorité locale solide plutôt que de créer un gouffre financier permanent ?

57.510Test de résilience

Demander :

Le service peut-il survivre si un partenaire, une subvention ou un fournisseur disparaît ?

57.511Test politique

Demander :

Un groupe critique envers le maire aurait-il reçu la même considération en matière de partenariat qu'un soutien ?

La réponse doit être :

Oui.

57.512Test d'indépendance

Demander :

Ces relations appartiennent-elles à l'institution ou à des politiciens individuels ?

Elles doivent appartenir à l'institution.

57.513Test électorale

Demander :

Le tableau de performance des partenariats serait-il le même si plusieurs relations importantes étaient politiquement inconfortables ?

57.514Test institutionnel

Demander:

Un maire complètement différent pourrait-il hériter des dossiers demain et comprendre qui doit quoi à qui?

Cela devrait être la norme.

57.515À quoi ressemble le succès

Le succès d'une collaboration ne signifie pas:

Le succès signifie:

57.516À quoi ressemble l'échec

L'échec comprend:

57.517L'engagement de l'évaluation des partenariats

Owen Sound devrait s'engager à:

Considérer les partenariats comme des relations opérationnelles avec des responsabilités, des coûts, des résultats et des voies de sortie.

Distinguer les relations gouvernement-à-gouvernement, les services partagés, les partenariats communautaires, les subventions, les contrats, le partage de données et la coordination informelle.

Ne pas évaluer toutes les relations selon le même modèle de gouvernance.

Maintenir un registre des partenariats pour les relations importantes et continues.

Donner à chaque partenariat important un objectif clair, un propriétaire, un engagement, un coût, une date de révision et un résultat public.

Ne pas formaliser des relations simplement pour créer des accords cérémoniaux.

Mesurer les livrables plutôt que les réunions.

Suivez les engagements selon la partie responsable et la date d'échéance.

Ne classez pas les réunions, les lettres ou les discussions sur les progrès comme des engagements accomplis.

Expliquez les retards importants.

Ne pas accuser un autre gouvernement d'un retard municipal ou vice-versa.

Appliquez le principe « Pas de porte fausse » entre les institutions.

Aidez les citoyens à atteindre l'organisation appropriée plutôt que de dire simplement « ce n'est pas nous ».

Utilisez des transferts chaleureux lorsque la question est complexe et que le partage légal d'informations est possible.

Ne transformez pas les transferts chaleureux en partage inutile de données personnelles.

Suivez les redirigements répétés vers le mauvais gouvernement.

Maintenez un guide à jour sur « Qui fait quoi ».

Utilisez d'abord le partenariat, puis le programme, avant de créer de nouveaux services municipaux.

Établissez un inventaire des fournisseurs gouvernementaux, non gouvernementaux, communautaires et privés compétents avant de les dupliquer.

Maintenez un registre des services publics redondants importants.

Ne supposez pas automatiquement que des programmes semblables sont des doublons.

Évaluez, coordonnez, fusionnez, transférez ou arrêtez la duplication réelle lorsque les preuves le justifient.

Ne supposez pas automatiquement que la régionalisation réduit les coûts.

Évaluez les services partagés selon les coûts, la qualité, la responsabilisation, le contrôle local et la résilience.

Publiez les coûts de transition et les coûts continus avant les changements importants de services partagés.

Définissez clairement l'allocation des coûts.

Appliquez le test « Un seul contribuable » aux transferts de services entre la Ville et le comté.

Ne jamais qualifier d'économies publiques une réduction de coûts municipaux si les mêmes coûts ne font que passer à une autre taxe locale.

Maintenez un registre des services partagés pour les arrangements importants entre la Ville et le comté.

Considérez le comté de Grey comme un gouvernement distinct qui sert de nombreux résidents identiques plutôt qu'un organisme concurrentiel.

Défendez fermement les intérêts d'Owen Sound tout en respectant les responsabilités régionales.

Distinguez les rôles de la Ville et du comté lorsque des représentants élus siégent dans les deux contextes.

Ne pas imposer un bloc de vote politique obligatoire au niveau du comté.

Maintenez un registre des problèmes entre la Ville et le comté.

Attribuez des responsables et des prochaines étapes pour les questions importantes entre la Ville et le comté.

Évaluez les transferts routiers selon leur état, les coûts, le financement et la responsabilité sur le cycle de vie, plutôt que seulement par le nombre de kilomètres.

Ne traitez pas les infrastructures transférées comme gratuites.

Rendre claire la responsabilité de l'entretien après le transfert aux citoyens.

Coordonnez la planification de la Ville et du comté afin que les demandeurs ne subissent pas de balancements institutionnels.

Coordonnez les responsabilités en matière de logement et d'itinérance plutôt que de dupliquer les services du comté.

Évaluez les transports partagés ou régionaux selon les coûts, la fiabilité, l'accessibilité et l'utilisation réelle.

Coordonnez les demandes et les renvois en matière de développement économique.

Évaluez les activités de marketing et d'appui aux entreprises redondantes.

Publiez les questions importantes entre la Ville et le comté résolues et non résolues chaque année.

Considérez la Saugeen Ojibway Nation comme une relation distincte entre gouvernements.

Ne pas cacher la SON dans une liste de partenaires communautaires.

Établissez une relation capable de survivre à la désaccord plutôt que de définir le succès uniquement par l'accord.

Écoutez avant de rédiger des documents formels sur les relations.

Développez des engagements mutuellement plutôt que de présenter un document fini pour approbation.

Appliquez un standard « Aucune surprise » sur les questions importantes d'intérêt partagé.

Ne confondez pas l'avis avec la consultation.

Maintenez l'exactitude juridique sur les responsabilités de consultation de la Couronne.

Impliquez-vous respectueusement, même lorsque le devoir constitutionnel formel incombe à un autre.

Tenez les droits autochtones et les droits stipulés dans les traités pour ce qu'ils sont, à savoir des droits, et non pour des préférences ordinaires d'intervenants.

Évaluez la performance des relations avec les Nations autochtones (SON) sur la base des engagements, de l'implication précoce, du travail partagé et de la gestion respectueuse des questions non résolues, plutôt que sur la fréquence des rencontres.

Protégez correctement les renseignements confidentiels et sensibles d'un point de vue culturel.

Révérez la gouvernance convenue concernant les savoirs autochtones.

Compensez adéquatement les aînés et les détenteurs de savoirs lorsque des compétences spécialisées sont demandées.

Impliquez tôt les Nations autochtones (SON) dans les questions touchant les ports, les rivières, l'archéologie et autres dossiers affectant des intérêts partagés, lorsque cela est approprié.

Appliquez des cadres légaux et transparents aux opportunités économiques et aux appels d'offres.

Ne vous servez pas de langage symbolique de réconciliation à la place d'un accès concret.

Construisez des relations institutionnelles avec les Nations autochtones (SON) à travers les dirigeants et l'administration, de manière à ce qu'elles survivent aux changements de maire.

Tenez l'Ontario pour le gouvernement provincial duquel découle l'autorité municipale, et non seulement comme une source de financement.

Maintenez une relation professionnelle avec l'Ontario, peu importe l'alignement partisan.

Tenez un registre des questions touchant l'Ontario et un registre des demandes.

Formulez des demandes précises à l'égard de l'Ontario.

Indiquez clairement l'autorité, le financement, la modification législative ou l'essai réellement demandés.

Ne tenez pas pour des approbations les rencontres ou les lettres provinciales.

Rapportez les conditions des subventions, les exigences de mise à contribution de la Ville et les obligations opérationnelles.

Utilisez pleinement l'autorité municipale existante avant de solliciter inutilement l'autorisation provinciale.

Documentez les obstacles provinciaux réels.

Tenez un registre des mandats non financés lorsque les exigences provinciales entraînent des coûts locaux importants sans ressources correspondantes.

Demandez à l'Ontario d'associer l'autorité à la responsabilité et le financement à la responsabilité.

Utilisez des essais et des demandes d'autorité déléguée lorsque cela offre un chemin réaliste vers la réforme.

Proposez un suivi et une évaluation en retour.

Ne prétendez pas qu'Owen Sound peut simplement contourner le rôle constitutionnel de l'Ontario.

Adressez-vous au Canada uniquement lorsque la compétence fédérale, la propriété fédérale, les programmes nationaux ou le financement fédéral s'appliquent réellement.

Tenez un registre des questions touchant le Canada et un registre des demandes fédérales.

Ne demandez pas à Ottawa de résoudre chaque question municipale ou provinciale simplement parce qu'il existe des fonds fédéraux.

Utilisez le principe suivant : capacité locale. Respect provincial. Précision fédérale. Résilience canadienne.

Séparez les demandes de subventions fédérales, les approbations, la livraison des projets et les résultats obtenus.

Maintenez des relations institutionnelles avec le Canada, plutôt que de vous appuyer uniquement sur les contacts ministériels.

Tenez le port comme un dossier d'analyse de diligence raisonnable, et non comme un trophée à transmettre.

Incluez des considérations juridiques, financières, d'infrastructure, environnementales et touchant les Nations autochtones (SON) dans toute décision concernant la transfert du port.

Coordonnez tôt les questions touchant la navigation, la pêche ou d'autres dossiers applicables affectant des projets d'infrastructure majeure.

Ne construisez pas un passage nord-sud simplement parce qu'un programme de financement apparaît.

Vérifiez l'admissibilité au programme fédéral de la bande large et d'autres programmes avant d'inclure le financement dans un dossier économique.

Utilisez les partenariats numériques ou de bande large fédéraux sans affaiblir les normes locales de confidentialité, de portabilité ou de sortie des fournisseurs.

Maintenez des relations institutionnelles avec le Canada, même en cas de changement de gouvernement.

Collaborez avec les municipalités voisines lorsque le partage de services, d'équipements, d'installations, d'urgences ou d'opportunités régionales le justifie.

Ne confondez pas la coopération avec la fusion.

Exiger un processus distinct d’établissement de preuves et un processus démocratique pour toute restructuration majeure de la municipalité.

Mesurer l’usage d’équipements, de spécialistes et d’installations communs en fonction de leur coût réel et de leur disponibilité.

Maintenir des arrangements d’entraide sans utiliser les services des municipalités voisines comme substituts à la capacité locale d’urgence insuffisante.

Tester les ententes de partenariat d’urgence et appliquer les leçons apprises.

Collaborer avec les institutions de santé sur les questions municipales tout en respectant l’autorité provinciale et celle du secteur de la santé.

Ne pas promettre la gestion municipale de fonctions de santé hors de l’autorité de la ville.

Collaborer avec les écoles sur les questions liées aux jeunes, au loisir, à l’espace partagé et à l’éducation civique, tout en respectant la gouvernance éducative.

Mesurer la mise en commun des installations scolaires en fonction de leur disponibilité réelle, de leur coût et de leur fiabilité.

Ne pas rendre les écoles la seule voie d’accès aux activités municipales pour les jeunes.

Utiliser les bibliothèques comme partenaires potentiels pour l’information, l’accès numérique, l’éducation et le prêt, lorsque la gouvernance et la capacité le permettent.

Ne pas imposer de nouveaux services aux partenaires bibliothécaires sans accord et sans ressources.

Reconnaître la valeur pratique considérable des organismes communautaires sans les traiter comme des substituts gratuits aux employés municipaux.

Donner aux partenariats communautaires appuyés par la ville un objectif public clair.

Utiliser des critères d’admissibilité neutres et conformes à la loi.

Jamais récompenser des organismes pour leur soutien politique ou les pénaliser pour leurs critiques.

Accorder aux communautés religieuses le même cadre légal d’objectif public que celui des organismes laïques.

Ne pas exiger la participation religieuse comme condition d’accès à un service public ordinaire.

Ne pas exclure des organismes compétents uniquement parce qu’ils sont basés sur des convictions religieuses.

Ne pas favoriser des organismes uniquement parce qu’ils partagent la foi ou les valeurs du maire.

Mesurer honnêtement les contributions des clubs de services et des bénévoles.

Considérer séparément les contributions monétaires, les soutiens en nature, le temps des bénévoles, les installations et les expertises.

Ne pas attribuer des valeurs monétaires arbitraires aux heures de bénévolat pour gonfler l’impact des partenariats.

Évaluer la capacité des organismes à but non lucratif avant de s’appuyer sur eux pour un service essentiel.

Considérer la succession et la dépendance à des bénévoles clés.

Maintenir les exigences d’information proportionnées au montant des financements publics et au risque.

Utiliser des subventions pour les subventions et des contrats pour les services achetés.

Ne pas utiliser des subventions pour contourner les processus de passation de marchés.

Ne pas exercer un contrôle excessif sur les subventions réelles par une administration inutilement contractuelle.

Préciser la responsabilité, l’assurance, le personnel, les installations, l’équipement, les données et les communications dans les ententes importantes.

Veiller à ce que les partenaires décrivent correctement le soutien de la ville sans suggérer un appui plus large.

Ne pas suggérer qu’un partenaire institutionnel approuve politiquement le conseil municipal.

Utiliser des partenariats du secteur privé uniquement lorsque la valeur publique et la concurrence équitable sont protégées.

Divulguer les arrangements importants de sponsoring, de droits d’appellation et d’exclusivité.

Appliquer les tests complets de confidentialité, de cybersécurité, d’accessibilité, de passation de marchés et de sortie aux partenariats technologiques.

Jamais accepter un pilote technologique dit gratuit sans comprendre l’accès aux données, le verrouillage et les coûts futurs.

Demander ce que le fournisseur reçoit dans chaque offre gratuite.

Considérer les données des résidents, les droits publicitaires et la dépendance à la plateforme comme des formes réelles de contrepartie.

Appliquer les normes les plus strictes en matière de conflits d’intérêts et de gouvernance aux technologies map.ca, RealMap ou autres associées aux élus.

Ne permettez jamais au maire de négocier personnellement un accord municipal dans lequel il a un intérêt privé.

Utilisez une revue indépendante et des procédures adéquates pour gérer les conflits d'intérêts.

Garder l'accès au calendrier communautaire et au répertoire neutre et indépendant de toute plateforme.

Utiliser des normes ouvertes pour réduire la saisie en double des données par les partenaires, là où c'est pratique.

Ne forcez pas les organismes communautaires à utiliser une plateforme propriétaire spécifique simplement pour apparaître dans des informations civiques de base.

Appliquez un partage de données basé sur le principe du nécessaire minimum entre les partenaires.

Utilisez des ententes claires sur le partage des données pour les échanges impliquant des renseignements personnels importants.

Précisez la propriété des données, leur gestion, leur conservation, les fuites et la fin des partages.

Évitez les bases de données partagées des résidents si des simples renvois ou des rapports agrégés suffisent.

Ne créez jamais un dossier résidentiel multi-organismes simplement au nom de la coordination.

Retirez l'accès exceptionnel aux données en cas d'urgence lorsque la justification d'urgence cesse.

Coordonnez les communications publiques conjointes pour que les résidents reçoivent un message clair, là où c'est possible.

Identifiez quelle entité est autorité pour chaque aspect d'une question partagée.

Corrigez rapidement les informations publiques contradictoires.

Gérez les désaccords publics avec des partenaires de manière factuelle et respectueuse.

Ne présentez pas un autre gouvernement ou une institution communautaire comme un ennemi simplement parce qu'elle est en désaccord.

Maintenez un registre des désaccords pour les questions institutionnelles importantes non résolues.

Utilisez une échelle de recours, de la direction opérationnelle jusqu'à l'administration et la gouvernance supérieures, avant d'aller en justice si nécessaire.

Ne portez pas chaque désaccord opérationnel directement au maire.

Utilisez le maire pour les relations stratégiques et l'advocacy au niveau élevé, pas pour l'administration de contrats ou l'achat.

Fournissez aux partenaires des contacts institutionnels, afin que les relations ne dépendent pas de l'accès personnel au maire.

Conservez la mémoire institutionnelle malgré les changements d'élus, de personnel et de représentants des partenaires.

Maintenez un registre des risques des partenariats couvrant le financement, la gouvernance, la capacité, les données, les dépendances, la succession et la continuité des services.

Identifiez les services fortement dépendants d'une seule organisation externe.

Comprenez ce qui se passera si ce partenaire disparaît.

Identifiez les ruptures de financement des partenariats subventionnés avant le lancement.

Ne créez pas de ruptures financières par le biais d'un financement temporaire externe.

Revoyez les partenariats importants avant leur renouvellement.

Ne donnez pas automatiquement aux partenaires établis le droit de financement futur.

Tenez compte des performances passées tout en maintenant des processus ouverts aux nouveaux partenaires.

Évitez les clubs de partenariats fermés.

Interrogez périodiquement les partenaires sur la clarté, la réactivité et l'administration, là où c'est utile.

Ne confondez pas la satisfaction des partenaires avec la valeur pour le public.

Mesurez d'abord le résultat pour le public.

Indiquez les fonds municipaux directs, l'utilisation d'actifs matériels et d'autres contributions publiques importantes.

Présentez séparément les fonds des partenaires, les installations, les efforts bénévoles et les expertises.

Utilisez prudemment le financement « levé ».

Ne qualifiez pas automatiquement les fonds externes comme une valeur créée par la ville.

Indiquez si le financement des partenaires est ponctuel ou récurrent.

Incluez les obligations de maintenance et de remplacement liées aux actifs matériels offerts.

Vérifiez les économies réalisées avant de les comptabiliser dans le dividende d'efficacité.

Différenciez les économies réalisées, les coûts évités, les transferts de coûts, les revenus de subventions et les contributions en nature.

Ne comptez jamais deux fois le même avantage d'un partenariat.

Évaluez les achats partagés en tenant compte du coût complet comparable.

Incluez les frais de transport, de stockage et d'administration lorsqu'ils sont pertinents.

Évaluez les technologies partagées en fonction de leur résilience ainsi que de leur coût.

Assurez-vous que les droits de sortie et la portabilité des données sont maintenus dans les systèmes numériques partagés.

Reconnaissez la dépendance partagée en matière de cybersécurité.

Utilisez les systèmes partagés réussis pour améliorer les capacités municipales canadiennes lorsque c'est pratique.

Publiez des méthodes, modèles, codes et leçons apprises réutilisables lorsque la propriété et la sécurité publiques le permettent.

Ne partagez pas d'informations personnelles simplement parce que le modèle d'exploitation est ouvert.

Ne convertissez pas les méthodes municipales financées publiquement en propriété politique personnelle.

Gardez toute initiative de bon vouloir volontaire et axée sur la coopération respectueuse et pratique plutôt que sur l'accord idéologique.

Utilisez des initiatives de type Build Crew ou similaire uniquement avec des règles claires en matière de sécurité, d'emploi, d'assurance et de supervision.

Ne remplacez pas de façon inappropriée le travail payé qualifié par des équipes bénévoles.

Évaluez les projets de construction communautaire en fonction de la valeur publique accomplie plutôt qu'en fonction de l'assiduité.

Identifiez qui entretient les biens construits par la communauté après leur achèvement.

Utilisez des règles appropriées d'acceptation des dons et d'examen du cycle de vie pour les biens publics offerts.

Éloignez la reconnaissance publique de la marque de campagne.

Intégrez des normes d'accessibilité, de confidentialité et de sécurité dans les partenariats de services publics.

Précisez qui fournit les accommodements.

Protégez les renseignements personnels transmis par l'entremise de référencements.

Ne faites pas automatiquement participer les résidents référés à des activités de financement ou de marketing des partenaires.

Utilisez des mesures de protection appropriées lorsque les programmes de partenariat impliquent des enfants ou des adultes vulnérables.

Maintenez l'assurance et la documentation des risques actuelle lorsque cela est requis.

Prévoyez un plan de suspension des services si un partenaire perd sa capacité.

Donnez à chaque partenariat important un processus de sortie ou d'achèvement.

Reconnaissez que la fin d'un partenariat peut représenter un achèvement réussi plutôt qu'un échec.

Utilisez des dates d'expiration pour les projets pilotes lorsque c'est approprié.

Évaluez également les partenariats permanents.

Assurez la continuité des résidents lorsque la collaboration de services se termine.

Tenez compte des données, des biens, des fonds non dépensés, des droits d'auteur et des dossiers à la sortie.

Terminez les partenariats de manière professionnelle plutôt que de transformer chaque sortie en conflit.

Publiez les partenariats qui ont été amorcés, élargis, modifiés, achevés ou terminés.

Indiquez les partenariats échoués lorsque l'importance publique le justifie.

Ne conservez pas des partenariats faibles simplement pour préserver les apparences.

Publiez les tableaux de partenariat, d'engagement, d'intergouvernemental, de comté, de SON, de communauté, de services partagés, d'échange de données et de désaccord.

Utilisez les couleurs Vert, Orange, Rouge et Gris avec des définitions stables.

Ne marquez jamais un partenariat comme Vert simplement parce qu'un accord a été signé.

Ne marquez jamais un partenariat comme Rouge simplement parce que les partenaires sont en désaccord.

Utilisez la couleur Gris pour les nouvelles relations sans preuves suffisantes.

Ne comptez jamais les réunions comme des résultats.

Ne comptez jamais les mémorandums comme des projets achevés.

Ne comptez jamais les lettres envoyées comme des approbations.

Ne comptez jamais les demandes comme des subventions reçues.

Ne comptez jamais les subventions reçues comme des projets achevés.

Ne comptez jamais les contributions des partenaires comme des économies automatiques de la ville.

Ne surestimez jamais la valeur bénévole par une monétisation arbitraire.

Ne qualifiez jamais un transfert de coûts entre gouvernements comme une économie publique.

Ne jamais compter les économies prévisionnelles liées aux services partagés comme des résultats vérifiés.

Ne jamais compter les biens donatés comme gratuits sans tenir compte des obligations sur leur cycle de vie.

Ne jamais compter une orientation comme réussie uniquement parce qu'un numéro de téléphone a été fourni.

Ne jamais compter le partage d'information comme preuve de coordination.

Ne jamais compter les logos, les conférences de presse ou les annonces conjointes comme une prestation.

Ne jamais cacher un manque de rendement sur plusieurs années derrière l'expression « collaboration continue ».

Ne jamais utiliser la confidentialité pour cacher indéfiniment des engagements financiers publics.

Ne jamais utiliser l'accès à des partenariats comme un moyen de clientélisme politique.

Ne jamais créer des partenariats symboliques en quatrième année uniquement pour améliorer le score de l'année électorale.

Ne jamais reporter le rapport sur l'échec d'un partenariat jusqu'après les élections.

Utiliser la première année pour établir le Registre des partenariats, les livres de questions, les Registres des problèmes et la base de données.

Utiliser la deuxième année pour résoudre les redondances et renforcer les partenariats qui génèrent une véritable valeur publique.

Utiliser la troisième année pour institutionnaliser les relations de services partagés, intergouvernementales et communautaires réussies.

Utiliser la quatrième année pour publier l'ensemble complet des dossiers de partenariats et transmettre professionnellement les relations.

Publier l'audit complet des partenariats sur quatre ans.

Nommer l'amélioration la plus forte en matière de partenariats.

Nommer l'échec le plus important en matière de partenariats.

Nommer la duplication la plus importante éliminée et une duplication évidente qui a été opportunément conservée.

Nommer le résultat le plus réussi en matière de services partagés et toute proposition de service partagé qui a échoué à l'épreuve de la valeur.

Nommer le problème municipal-comté le plus important résolu et le problème le plus important qui demeure sans solution.

Nommer le jalon le plus important dans la relation avec la Saugeen Ojibway Nation et les questions importantes non résolues, avec respect.

Nommer la demande la plus forte et la plus faible du comté d'Owen Sound à l'égard de l'Ontario.

Nommer la demande la plus forte et la plus faible du comté d'Owen Sound à l'égard du gouvernement fédéral.

Nommer les partenariats communautaires, institutionnels et, le cas échéant, religieux ou des clubs de services selon la valeur publique.

Nommer la dépendance la plus importante et les risques liés à un financement partagé.

Nommer la plus grande charge liée à un partenariat qui sera transmise au prochain conseil municipal.

Juger le bilan final sur la base de savoir si Owen Sound est devenu meilleur dans sa collaboration avec d'autres sans devenir moins responsable de ses propres obligations.

Un bon tableau de suivi des partenariats devrait permettre à un résident de se demander :

Qui est responsable ?

Qu'a promis Owen Sound ?

Qu'a promis le partenaire ?

Qu'a payé chaque partie ?

Qu'ont reçu les résidents ?

Y a-t-il eu une duplication ?

Le service a-t-il réellement été moins coûteux, ou a-t-on simplement transféré la facture ailleurs ?

Si le problème appartient au comté de Grey, le comté d'Owen Sound m'a-t-il aidé à y accéder ?

Si l'Ontario doit agir, qu'a-t-on exactement demandé à l'Ontario de faire ?

Si le Canada doit agir, qu'a-t-on exactement demandé au Canada de faire ?

Quels engagements ont été pris avec la Saugeen Ojibway Nation ?

Ont-ils été respectés ?

Qu'est-ce qui demeure sans solution ?

Quelle organisation communautaire a reçu un soutien public ?

Quelle valeur publique a-t-elle apportée ?

Que se passera-t-il si le partenaire disparaît ?

La ville peut-elle quitter l'entente ?

Qui possède les données ?

Quel partenariat a échoué ?

Qu'avons-nous appris ?

C'est là la responsabilisation en matière de partenariats.

Un bon gouvernement n'a pas besoin de tout faire lui-même.

Mais le gouvernement devrait toujours savoir :

Collaborez là où la collaboration apporte de la valeur. Gardez les responsabilités claires. Tenez vos engagements. Éliminez la redondance. Protégez le contribuable contre le transfert de coûts. Respectez les gouvernements distincts. Renforcez les partenaires communautaires capables. Mettez fin professionnellement aux arrangements faibles. Faites en sorte que chaque partenariat appartienne à l'institution, et non au politicien.

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