Owen Sound : Un plan d'affaires municipal sur quatre ans

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Le tableau de suivi public

Chapitre 60Manqués : Le tableau de suivi des engagements non tenus

12,992 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

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Dans ce chapitre

Un gouvernement crédible devrait pouvoir publier une page intitulée :

Ce que nous avons manqué.

Et non :

Defis rencontrés.

Et non :

Préoccupations toujours en cours.

Et non :

Travail transformationnel poursuivi dans le futur.

Si quelque chose a été promis pour le mandat de quatre ans et qu'il n'a pas été livré :

Dites-le.

Cela ne signifie pas que chaque engagement manqué représente :

Un engagement peut être manqué parce que :

Il s'agit de situations très différentes.

Elles ne devraient pas être cachées sous un seul chiffre.

Le principe central est :

Un gouvernement qui peut publiquement nommer ce qu'il a manqué est plus fiable qu'un gouvernement qui change la définition de la réussite.

Un autre principe est tout aussi important :

Un engagement manqué et une décision responsable peuvent coexister.

Si le gouvernement a promis :

Nous construirons X.

Puis découvre que X entraînerait :

la décision responsable pourrait être :

Ne pas construire X.

L'engagement initial n'a tout de même pas été :

Les deux faits appartiennent au dossier.

Le palier des engagements manqués existe pour que le gouvernement puisse dire :

Nous avons dit cela.

Cela ne s'est pas produit.

Voici pourquoi.

Voici ce que cela a coûté.

Voici ce que nous avons appris.

Voici ce qui doit encore être fait.

Voici ce que le prochain conseil municipal hérite.

Cela ne représente pas une faiblesse politique.

Cela représente une gestion publique responsable.

60.1Objet

Le palier des engagements manqués devrait répondre à :

Qu'est-ce que la ville a-t-elle dit qu'elle ferait?

Quand était-ce dû?

Qu'est-ce qui n'a pas été livré?

Quelle partie a été accomplie?

Qu'est-ce qui demeure?

Pourquoi a-t-il été manqué?

Était-ce dans le contrôle de la ville?

Un autre gouvernement était-il responsable de l'action finale?

Le conseil municipal l'a-t-il sciemment rejeté?

Est-ce que les preuves ont changé?

Est-ce que le coût est devenu irraisonnable?

Était-ce un engagement mal conçu dès le départ?

Quand la ville a-t-elle appris pour la première fois que l'engagement était risqué?

Quand les résidents l'ont-ils appris?

Quelle somme d'argent a été dépensée?

Quelles obligations contractuelles ou financières demeurent?

Est-ce que quelque chose d'utile a-t-il résulté malgré l'échec?

Le prochain conseil devrait-il le poursuivre?

Est-ce qu'il devrait être arrêté définitivement?

Qu'est-ce que la ville fera différemment la prochaine fois?

Voilà les questions.

60.2Manqué est un statut factuel

Le mot :

manqué

ne devrait pas signifier automatiquement :

Cela signifie que l'engagement ou la cible originale n'a pas été :

60.3Échec est un jugement

Le terme « échec » devrait être utilisé avec plus de soin.

Un échec peut impliquer :

60.4Arrêt responsable

Un engagement peut être :

Manqué, Arrêt responsable

si la promesse originale n'a pas été livrée, mais qu'arrêter est devenu la meilleure décision.

60.5Bloc externe

Un engagement peut être :

Manqué, Bloc externe

où une autre autorité ou partie requise a empêché l'achèvement.

60.6Rejet démocratique

Un engagement peut être :

Manqué, Rejet du conseil

où le conseil a légalement décidé :

60.7Preuves modifiées

Un engagement peut être :

Manqué, Preuves modifiées

où l'idée originale ne passait plus :

tests.

60.8Échec d'exécution de la ville

Un engagement peut être :

Manqué, exécution municipale

lorsque la Ville avait l'autorité et la capacité raisonnable d'accomplir l'engagement mais ne l'a pas fait.

60.9Échec partagé

Un engagement peut être :

Manqué, responsabilité partagée

lorsque les échecs de la Ville et de ses partenaires ont tous deux contribué.

60.10Cause inconnue

Parfois :

Manqué, cause en cours d'examen

est le statut honnête.

Ne pas inventer une certitude.

60.11Registre d'engagements manqués

La Ville devrait maintenir une vue spécifique du Registre des engagements montrant :

engagements.

60.12Aucune liste cachée séparée

Le tableau des engagements manqués devrait utiliser le même ensemble de données publics d'engagements que la section 59.

60.13Promesse originale

Conservée.

60.14Date originale

Conservée.

60.15Portée originale

Conservée.

60.16Hypothèse de coûts originale

Conservée si elle existait.

60.17Autorité responsable

Conservée.

60.18Date de manquement

Enregistrer la date à laquelle l'engagement est effectivement devenu :

60.19Ne pas attendre la quatrième année

Un engagement devient manqué lorsque sa date limite est passée sans livraison.

Pas lorsque :

60.20Accompli en retard

Si l'engagement est finalement accompli :

Son statut final peut être :

Accompli en retard

alors que le manquement à la date limite originale reste visible.

60.21En retard ne devient pas à temps

Ne jamais modifier la date originale.

60.22Objectif révisé

Une date révisée peut être adoptée légitimement.

60.23Le manquage original existe toujours

Si la date limite originale est déjà passée :

Le manquage historique demeure.

60.24Révision avant la date limite

Une date limite peut parfois être révisée avant qu'elle ne soit manquée car :

ont changé.

60.25La révision exige une gouvernance

Une date limite révisée devrait identifier :

60.26Aucun lavage de date de dernière minute

Ne modifiez pas une date limite :

uniquement pour éviter un statut Rouge.

60.27Test de modification de date limite

Posez-vous la question suivante :

Approuverions-nous cette date révisée si le tableau de suivi public n'existait pas ?

60.28À risque

Avant qu'une engagement ne soit manqué :

Utilisez :

À risque

lorsque des preuves indiquent un sérieux problème d'exécution.

60.29À risque = avertissement précoce

Cela devrait encourager :

60.30À risque ≠ honte

Une bonne gestion de projet identifie les risques tôt.

60.31Aucun "Sur la bonne voie" sans preuves

Un engagement avec :

ne devrait pas rester :

Sur la bonne voie

simplement parce que sa date limite est encore plusieurs mois à l'avance.

60.32Indicateurs de risque

Possibles :

60.33Date d'identification du risque

Suivez la date à laquelle le risque a été officiellement identifié pour la première fois.

60.34Date de divulgation publique

Suivez la date à laquelle le risque important est devenu public.

60.35Écart d'avertissement

Une question utile d'engagement :

Combien de temps la mairie connaissait-elle le risque avant de l'annoncer aux citoyens ?

60.36Confidentialité

Certains risques peuvent initialement nécessiter :

de gestion.

60.37La confidentialité n'est pas éternelle

Lorsque c'est légal et pratique :

Publiez suffisamment d'informations pour expliquer le statut.

60.38Aucune échec par surprise

Les citoyens ne devraient pas découvrir le dernier jour du mandat qu'une promesse majeure avait été bloquée depuis :

60.39Escalade des engagements majeurs

Les engagements majeurs à risque devraient recevoir :

60.40Notification au conseil municipal

Lorsque la direction du conseil ou une décision budgétaire est requise :

Faites-en part.

60.41Notification au maire

Le maire devrait être informé des risques stratégiques majeurs.

60.42Le maire n'est pas gestionnaire de projet

L'administration gère :

60.43La montée en grade n'est pas une microgestion

Le conseil pourrait devoir décider :

60.44Plan de rétablissement

Une engagement à risque peut recevoir :

60.45Champs du plan de rétablissement

Problème

Cause

Action corrective

Coût

Calendrier révisé

Décision requise

Risque en cas d'absence d'action

60.46Les limites du plan de rétablissement

Ne pas jeter :

sur un engagement simplement parce qu'il a été promis.

60.47Test d'arrêt

À chaque décision majeure de rétablissement :

Demandez-vous :

Est-ce que la réalisation de l'engagement initial demeure l'utilisation la plus pertinente des ressources publiques?

60.48Coût irrécupérable

Les fonds déjà dépensés sont :

60.49Le coût irrécupérable n'est pas une raison de continuer

Un projet mauvais ne devient pas bon parce que :

60.50Le coût irrécupérable compte quand même

Rapportez-le.

60.51Exposition financière

Chaque engagement important manqué devrait montrer :

60.52Catégories d'exposition financière

Possibles :

Conception

Conseil

Terre

Achat

Construction

Logiciel

Juridique

Personnel

Réimbursement de subventions

Fin de contrat

Fonctionnement

60.53Temps d'employé

Ne pas tenter d'attribuer une valeur monétaire inventée à chaque conversation d'employé.

60.54Coûts matériels des employés

Pour les grands projets échoués :

Le temps d'employé peut être suffisamment important pour être estimé.

Indiquer la méthode utilisée.

60.55Tableau des coûts irrécupérables

Possibles :

EngagementDépensés à ce jourRécupérablesEngagement restantStatut

60.56Remboursement de subvention

Un projet échoué ou arrêté peut déclencher :

Indiquer.

60.57Aucune panique liée aux subventions

Ne pas poursuivre un projet irresponsable uniquement parce que :

nous pourrions perdre la subvention.

Comparer :

60.58Coût d'annulation

Parfois, il est plus économique de payer :

que de continuer.

60.59Coût complet à nouveau

Utiliser une analyse du cycle de vie complet.

60.60Queue de fonctionnement

Un projet peut être abordable à construire mais non abordable à :

60.61Queue d'entretien

Même chose.

60.62Queue de remplacement

Même chose.

60.63Exemple de cessation responsable

Un projet pour lequel :

mérite quand même d'être annulé si la poursuite nécessite :

60.64Ne pas cacher les coûts irrécupérables pour rendre l'arrêt plus attrayant

Publier.

60.65Ne pas cacher les coûts irrécupérables non plus

Les deux choix exigent l'honnêteté.

60.66Impact sur les résidents

Un engagement manqué devrait décrire l'impact pratique sur les résidents, si connu.

60.67Impacts possibles sur les résidents

60.68Aucune perte privée inventée

Ne pas réclamer :

les entreprises ont perdu 4 millions de dollars

sauf si des preuves fiables existent.

60.69Impact qualitatif

Parfois :

Les résidents continuent d'utiliser l'itinéraire temporaire

cela suffit.

60.70Impact sur la sécurité

Si l'absence d'engagement affecte la sécurité :

Accordez-lui une priorité plus élevée.

60.71Impact sur l'accessibilité

De même.

60.72Impact financier

De même.

60.73Impact sur les droits

De même.

60.74Mitigation temporaire

Si l'engagement complet a été manqué :

Indiquez quelle action temporaire existe.

60.75La mitigation n'est pas l'achèvement

Conservez la distinction.

60.76Examen des causes fondamentales

Les absences importantes devraient faire l'objet d'une :

60.77La cause n'est pas une excuse

L'objectif est l'amélioration.

60.78Cause principale

Identifier là où c'est raisonnablement possible.

60.79Causes contributives

Enregistrer également.

60.80Catégories de causes

Possibles :

Conception de l'engagement

Juridiction

Loi

Étendue

Estimation

Budget

Fonds

Achats

Capacité du personnel

Contractant

Tech

Données

Terre

Service public

Partenaire

Ontario

Canada

Comté

Marché

Météo

Urgence

Demande

Preuve

Décision politique

60.81Ne pas surestimer les « conditions du marché »

Expliquez ce qui a changé.

60.82Ne pas trop utiliser l'expression « circonstances imprévues »

Donnez-en le nom, si possible.

60.83Conditions inconnues

Parfois réelles.

Exemple :

60.84Dispositif de réserve

Demandez si de tels éléments inconnus auraient pu raisonnablement être anticipés.

60.85Erreur de planification

Indiquez lorsque :

60.86Erreur d’estimation

Indiquez lorsque :

60.87Erreur de portée

Indiquez lorsque :

60.88Erreur d’autorité

Indiquez lorsque le conseil ou la campagne a cru que :

60.89Erreur de capacité

Indiquez lorsque l’administration manquait de :

60.90Erreur d’approvisionnement

Indiquez lorsque l’approche d’approvisionnement :

60.91Erreur du fournisseur

Indiquez lorsque le fournisseur a échoué.

60.92Erreur du partenaire

Indiquez lorsque le partenaire a échoué.

60.93Choix du conseil

Indiquez lorsque le conseil a changé de direction.

60.94Choix du maire

Indiquez lorsque le leadership du maire a changé la recommandation.

60.95Preuve publique

Indiquez lorsque l’avis public ou les preuves ont changé :

60.96Nouvelle loi

Indiquez lorsque la législation ou le règlement a changé.

60.97Réattribution d’urgence

Peut être légitime.

60.98Une urgence ne peut pas expliquer tout cela à jamais

Après l’urgence :

Réévaluez.

60.99Cause racine versus déclencheur

Une faillite d’un entrepreneur peut déclencher un échec.

Une faible résilience contractuelle peut toutefois être :

60.100Cinq pourquoi

Une technique simple d’analyse des causes racines peut aider internement.

Ne faites pas de la communication publique un gadget.

60.101Cause systémique

Regarder au-delà:

60.102Erreur humaine

Demander pourquoi le système a permis:

60.103La responsabilisation ne signifie pas accuser un bouc émissaire

Un bon tableau de suivi des objectifs devrait améliorer:

60.104Mauvaise conduite individuelle

Si une mauvaise conduite grave s'est produite:

Gérer par le processus approprié:

procédure.

60.105Tableau de suivi public

Ne pas transformer en:

60.106Responsabilité des dirigeants

Les dirigeants élus et administratifs devraient quand même accepter la responsabilité pour:

60.107Absence d'autorité

Certains engagements de campagne peuvent s'avérer hors de la juridiction municipale.

60.108Pas une excuse

Un candidat devrait avoir vérifié.

60.109Correction de la juridiction

Publier:

hypothèse initiale

autorité réelle

ce que la Ville pouvait légalement faire

ce qu'elle a fait

60.110Exemple

Si l'Ontario contrôle le changement législatif requis:

La Ville peut:

Elle ne peut pas prétendre:

60.111Autorité fédérale

Même chose.

60.112Autorité du comté

Même chose.

60.113Juridiction partagée

La complexité devrait être cartographiée tôt.

60.114Registre d'autorité

Croiser les références.

60.115Erreurs d'autorité répétées

Si plusieurs promesses échouent à cause d'une mécompréhension de la juridiction:

Cela indique:

60.116Correction future

Exiger une revue de la juridiction plus tôt dans les prochaines plateformes ou plans d'affaires.

60.117Refus du conseil

Un maire peut présenter une proposition et perdre le vote.

60.118Démocratie

Cela ne signifie pas automatiquement:

60.119L'engagement initial a de l'importance

Si l'engagement était:

J'apporterai cela au conseil municipal

puis en faire avancer peut être :

60.120Si la promesse était :

La ville mettra en œuvre cela

et le conseil municipal le rejette :

La promesse sur le résultat était :

60.121Enregistrer les deux

Action du maire accomplie

Résultat municipal non approuvé

60.122Campagne sans blâmer le conseil

Le rapport officiel de la ville devrait indiquer :

de façon factuelle.

60.123Enregistrement de la décision du conseil

Lien vers :

si applicable.

60.124Consultation publique

Une consultation peut amener le conseil à :

60.125L'écoute peut modifier le plan

Cela peut être un bon gouvernement.

60.126Ne pas l'appeler accompli quand même

Le résultat original a quand même changé.

60.127« Supplacé après consultation »

Peut être approprié.

60.128Limites des droits

L'opposition majoritaire seule ne peut pas justifier la violation de :

60.129Preuves et loi

Restent des contraintes régissant.

60.130Changement responsable

La ville ne devrait pas devenir captive de :

nous l'avons promis, donc nous devons le faire, peu importe les preuves.

60.131La promesse est une responsabilité

Pas :

60.132Blocage d'un autre gouvernement

Certaines promesses nécessitent l'action d'un autre gouvernement.

60.133Preuve de la demande

Démontrer que la ville a effectivement :

60.134« En attente de la province »

N'est pas crédible si la ville :

60.135« En attente du Canada »

Même chose.

60.136« En attente du comté »

Même chose.

60.137Statut de la demande

Voir également la section 57.

60.138Preuve d'un blocage externe

Possible :

60.139Aucune réponse

Peut effectivement bloquer.

Afficher :

60.140Échelon de gravité

Utiliser un échelon de gravité proportionné.

60.141Attaque politique

Ne pas substituer à :

60.142Manquement intergouvernemental

Le rapport final devrait distinguer :

60.143Exemple du port

Si la ville demande une action fédérale concernant le port :

Tenir compte de :

Ne pas qualifier l'inaction fédérale de :

60.144Passage

Même chose.

60.145Manque de financement

Un projet peut dépendre de :

60.146Hypothèse de financement

Le dossier initial devrait avoir identifié :

financement.

60.147Financement spéculatif

Ne jamais le présenter comme :

60.148Subvention non reçue

Si le projet en dépendait :

Réévaluer.

60.149Alternative de financement municipal

Ne pas combler automatiquement le déficit de subvention par :

Revenir devant le conseil.

60.150Choix public

Possible :

Continuer avec le financement municipal

Réduire l'étendue

Reporter

Chercher un financement alternatif

Arrêter

60.151Qualité de la demande de subvention

Vérifier si l'échec de la demande a résulté de :

60,152 Aucune accusation sans preuve

Ne dites pas:

Ottawa a refusé Owen Sound

lorsque la ville n'avait:

60,153 Exigence de concordance

Un subside peut exiger une contribution de la ville.

Faites le savoir.

60,154 Queue d'exploitation

Encore une fois.

60,155 Subside perdu

Si la date limite est manquée à cause d'une erreur de la ville:

Dites-le.

60,156 Remboursement du subside

Si requis à cause d'un échec du projet:

Dites-le.

60,157 Manquement à l'approvisionnement

L'approvisionnement peut retarder ou annuler des engagements.

60,158 Aucune soumission

Peut indiquer:

Faites le suivi.

60,159 Une seule soumission

Exige une évaluation minutieuse de la valeur.

60,160 Soumission supérieure au budget

Ne forcez pas l'attribution simplement pour protéger une promesse.

60,161 Réappel d'offres

Peut être approprié.

60,162 Redéfinition de la portée

Peut être approprié.

60,163 Annulation

Peut être approprié.

60,164 Intégrité de l'approvisionnement avant l'optique de la promesse

Ne jamais affaiblir l'équité de l'approvisionnement simplement pour:

60,165 Source unique

Ne pas abuser à cause de:

60,166 Division artificielle des contrats

Jamais.

60,167 Cause du retard dans l'approvisionnement

Si l'approvisionnement interne a commencé trop tard:

Dites-le.

60,168 Prêt à l'approvisionnement

Leçon future peut être:

60,169 Manquement du contractant

Un contractant peut échouer:

60,170 Recours contractuels

Utiliser les remèdes appropriés:

procédure.

60.171Rapport public

Rapportez l'impact du projet sans nuire à :

60.172L'échec du contracteur n'entraîne pas automatiquement l'innocuité de la ville

Demandez :

60.173Faillite du contracteur

Peut être en grande partie externe.

60.174Plan d'urgence

Faites quand même une revue.

60.175Défaut

Les défauts persistants peuvent empêcher une véritable mise en service.

60.176Échec de la garantie

Suivez.

60.177Manque de capacité du personnel

La ville pourrait promettre plus de travail que ce que le personnel peut raisonnablement fournir.

60.178La charge de travail est réelle

Ne pas tenir les employés responsables de :

60.179Test de capacité

Avant les grands engagements :

Demandez :

Qui fait le travail?

Quel est l'obstacle?

L'expertise est-elle disponible?

Est-ce que du soutien temporaire est nécessaire?

60.180Capacité du personnel limitée

Toute nouvelle priorité consomme :

60.181Surcharge de priorités du conseil

Si le conseil approuve 100 priorités urgentes :

Tout ne peut pas être :

60.182Classement des priorités

Est nécessaire.

60.183Travaux différés

Montrez ce qui a été déplacé.

60.184Coût d'opportunité caché

Ne pas prétendre que de nouveaux projets n'ont aucun effet sur la charge de travail existante.

60.185Nouveau poste

Peut parfois être justifié.

60.186Contracteur

Peut parfois être meilleur.

60.187Arrêt des travaux

Peut parfois être meilleur.

60.188Échec de la capacité

Si la direction savait que le travail était impossible mais continuait à promettre :

C'est un échec de la gouvernance.

60.189L'épuisement n'est pas une stratégie de livraison

Ne pas honorer les promesses politiques en :

60.190Temps supplémentaire

Suivez lorsqu'il est important.

60.191Tour de main du personnel

Peut affecter la livraison.

60.192Succession

Peut affecter la prestation.

60.193Dépendance à une personne clé

Identifier.

60.194Échec technologique

Les projets numériques échouent fréquemment en raison de :

60.195Logiciel acheté

Ne signifie pas :

60.196Échec d'implantation

Si le système ne peut pas effectuer la fonction promise :

Rapporter.

60.197Échec d'adoption

Si le personnel ou les citoyens ne l'utilisent pas :

Investiguer pourquoi.

60.198Formation

Peut être insuffisante.

60.199Expérience utilisateur

Peut être médiocre.

60.200Intégration

Peut échouer.

60.201Migration des données

Peut échouer.

60.202Soutien du fournisseur

Peut échouer.

60.203Porte de confidentialité

Peut arrêter correctement le lancement.

60.204Porte d'accessibilité

Même chose.

60.205Porte de cybersécurité

Même chose.

60.206Délai responsable

Mieux vaut retarder un système non sécuritaire que :

60.207Coût technologique irrécupérable

Ne pas conserver un logiciel inadéquat simplement parce que :

60.208Sortie du fournisseur

Utiliser.

60.209map.ca ou RealMap

Tout système sensible aux conflits devrait être arrêté ou retardé si :

les normes ne sont pas satisfaites.

60.210Coût politique personnel est irrelevante

Ne pas lancer un projet associé à un maire simplement pour éviter l'embarras.

60.211Échec des données

Parfois, une promesse ne peut pas être mesurée parce qu'une base :

60.212Échec de mesure

Cela en soi peut être un échec.

60.213Ligne de base requise

Si la promesse indiquait :

réduire le temps de réponse

et que la Ville n’a jamais mesuré le temps de réponse initial :

Le résultat ne peut pas être vérifié.

60.214Marque :

Résultat non vérifiable

lorsque nécessaire.

60.215Non vérifiable n’est pas équivalent à accompli

Ne supposez pas un succès.

60.216Qualité des données

Des données de faible qualité peuvent rendre le suivi des cibles peu fiable.

60.217Améliorer la mesure

Mais conservez l’incertitude.

60.218Pas de sélection rétrospective

Ne choisissez pas après coup une comparaison historique favorable.

60.219Résultat manqué

Une promesse peut être opérationnellement accomplie mais manquer son résultat.

60.220Exemple

La Ville lance un nouveau service conçu pour :

Le service est lancé.

Les contacts répétés ne diminuent pas.

60.221Statut

Peut être :

Mise en œuvre accomplie, résultat manqué.

60.222Distinction importante

La Ville a fait ce qu’elle avait dit opérationnellement.

La théorie n’a pas fonctionné.

60.223En apprendre

L’échec d’un résultat peut être plus utile que :

60.224Conception d’un pilote

Les pilotes devraient rendre l’échec d’un résultat suffisamment sûr pour en tirer des leçons.

60.225Échec d’un pilote

Un pilote qui montre :

peut quand même être considéré comme un pilote réussi.

60.226Promesse d’expansion

Si la Ville a promis une expansion permanente, peu importe les résultats du pilote :

C’était une conception de promesse défectueuse.

60.227Étape de décision

Meilleur.

60.228Résultat manqué en logement

Les autorisations peuvent augmenter alors que :

Ne prétendez pas avoir atteint un résultat en matière d’offre.

60.229Résultat manqué en affaires

Les inscriptions au programme peuvent augmenter alors que :

60.230Résultat manqué en centre-ville

Les événements peuvent croître alors que :

n’améliorent pas.

60.231Résultat manqué en matière de sécurité

Un nouveau programme peut être lancé alors que :

60.232Résultat en matière de loisirs non atteint

Un investissement en infrastructures peut survenir pendant que :

60.233Résultat pour les jeunes non atteint

Les réunions pour les jeunes peuvent augmenter pendant que :

ne sont pas fournis.

60.234Résultat en matière d'accessibilité non atteint

La politique peut s'améliorer pendant que :

60.235Résultat en matière de confidentialité non atteint

La politique peut être adoptée pendant que :

60.236Résultat en matière d'environnement non atteint

Des arbres peuvent être plantés pendant que :

60.237Résultat en matière de partenariats non atteint

Un protocole d'entente peut être signé pendant que :

60.238Résultat en matière de satisfaction non atteint

Le processus d'enquête peut s'améliorer pendant que :

60.239Résultat financier non atteint

Le budget peut être équilibré pendant que :

60.240Résultat en matière d'impôts non atteint

Le taux peut être plus bas pendant que :

augmente(nt).

60.241Résultat en matière de services non atteint

Les demandes peuvent se fermer plus rapidement pendant que :

60.242Résultat en matière d'infrastructures non atteint

Les dépenses d'immobilisations peuvent augmenter pendant que :

demeure faible.

60.243Mesurer ce qui était prévu

Ne pas substituer une mesure plus facile lorsque le véritable résultat est décevant.

60.244Résultat en matière d'étendue non atteint

Un projet peut ne livrer qu'une partie de l'étendue initiale.

60.245Livraison partielle

Indiquer :

60.246Pas de théâtre des pourcentages

Ne pas dire :

92 % accompli

si les 8 % manquants constituent l'élément essentiel rendant le projet utile.

60.247Composante essentielle manquante

Mettre en évidence.

60.248Composante optionnelle manquante

Différente.

60.249Priorité de l'étendue

Toutes les étendues n'ont pas la même importance.

60.250Finalisation minimale viable

Si définie initialement :

Peut être légitime.

60.251Définition rétrocédée

Ne pas inventer un périmètre minimal après l'apparition de problèmes, uniquement pour affirmer :

60.252Échec qualité

Un projet peut être physiquement terminé mais échouer :

60.253Dégâts

Suivre.

60.254Révision

Suivre là où matériel.

60.255Coût de révision

Afficher.

60.256Correction de garantie

Afficher.

60.257Défaut de sécurité

Priorité élevée.

60.258Défaut d'accessibilité

Priorité élevée.

60.259Acceptation qualité

Utiliser des professionnels.

60.260Apparence publique

Un projet qui semble terminé ne signifie pas :

Un projet peut échouer à l'examen juridique.

Devrait réduire cela.

60.263Préoccupation relative aux droits

Si l'examen juridique découvre un élément significatif :

risque :

Arrêter ou revoir le projet.

60.264Arrêt responsable

Meilleur que :

Rapporter les coûts juridiques importants.

60.266Privilège

Ne pas divulguer de conseils privilégiés de manière inappropriée.

60.267Raison publique

Fournir suffisamment pour expliquer :

sans céder inutilement au privilège.

60.268Échec de conflit

Un projet peut être retardé ou arrêté parce que :

60.269Cela n'est pas une excuse pour contourner les règles de conflit

Jamais.

60.270Projet associé à un fondateur

Exige un processus indépendant.

60.271Conflit découvert tard

Demander pourquoi il n'a pas été identifié plus tôt.

60.272Paroi de protection d'achat

Doit demeurer.

60.273Fiducie publique

Mieux vaut manquer un projet que de:

60.274Manquement environnemental

Une contamination inattendue pourrait bloquer:

60.275Diligence raisonnable

Vérifier si une enquête raisonnable a eu lieu.

60.276Des conditions inconnues peuvent être authentiques

Ne prétendez pas que chaque problème souterrain était prévisible.

60.277Responsabilité de la contamination

Faire état.

60.278Risque d'inondation

Si les preuves montrent que le site est inapproprié:

Modifier le plan.

60.279Échec des arbres

Si un groupe d'arbres se développe mal:

Rapporter:

60.280Manquement énergétique des bâtiments

Si la rénovation se révèle inférieure aux prévisions:

Rapporter.

60.281Aucune réécriture des prévisions

Ne pas réduire l'attente initiale après l'obtention des résultats sans présenter les deux.

60.282Manquement à la collaboration

Un partenaire peut:

60.283Risque de dépendance à un partenaire

Devrait avoir été identifié.

60.284L'échec d'un partenaire n'est pas automatiquement celui de la ville

Mais l'impact sur les résidents demeure.

60.285Plan de secours

Examiner.

60.286Fin de la collaboration

Utiliser la section 57.

60.287Relation avec la Saugeen Ojibway Nation

Un engagement de relation peut rester non résolu sans être considéré comme:

60.288Statut non résolu respectueux

Utiliser un langage précis.

60.289Ne pas évaluer politiquement la relation avec la Saugeen Ojibway Nation

Ne pas classer un désaccord comme:

60.290Engagement mutuel

Ne noter que les engagements convenus de manière appropriée.

60.291Confidentialité

Protéger les discussions appropriées sur les relations.

60.292Manquement au niveau du comté

Les problèmes entre la ville et le comté peuvent rester non résolus.

60.293Responsabilité partagée

Faire état du rôle de chaque gouvernement.

60.294Transfert de coûts

Ne pas cacher les problèmes non résolus en déplaçant les coûts.

60.295Manquement provincial

Une demande provinciale peut être:

60.296Miss de l'ordre fédéral

Même réponse.

60.297Évaluation de l'advocacy municipale

La demande était-elle :

60.298Indice sans blâme politique

La fiche d'évaluation ne devrait pas classer les gouvernements selon :

60.299Miss des partenaires communautaires

Une organisation à but non lucratif pourrait ne pas livrer.

60.300Revue des capacités

Demander si la ville aurait dû évaluer :

de façon plus rigoureuse.

60.301Récupération des subventions

Si la subvention du partenaire n'est pas utilisée ou mal utilisée :

Appliquer l'entente.

60.302Aucune honte publique sans procédure

Rapporter les faits institutionnels.

60.303Miss des projets bénévoles

Un projet bénévole pourrait connaître des retards.

60.304Capacité bénévole

Ne pas traiter les bénévoles comme :

sauf si l'entente le stipule.

60.305Service critique

Ne pas dépendre uniquement de la prestation bénévole sans plan de secours.

60.306Miss de la demande

Un programme pourrait attirer peu d'utilisateurs.

60.307Faible demande

Peut justifier :

60.308Ne pas forcer les utilisateurs

Non.

60.309Marketing

Peut faire partie du problème.

60.310Mais le marketing n'est pas toujours la solution

Les résidents pourraient tout simplement :

60.311Faible participation

Demander :

Connaissance ?

Coût ?

Accès ?

Horaire ?

Mauvais design ?

Aucune demande ?

60.312Ne pas protéger un programme face aux preuves

Si aucune demande :

Arrêter.

60.313Équité

Une faible participation d'un groupe peut refléter :

Faire les enquêtes adéquates.

60.314Aucun profilage de vulnérabilité

Utiliser des méthodes respectueuses de la vie privée.

60.315Écart de coûts

Le projet d'origine pourrait devenir beaucoup plus coûteux.

60.316Seuil de coûts

Avant le lancement :

Les grands projets devraient définir quand une augmentation des coûts déclenche :

60.317Prolongation automatique

Non.

60.318Déclencheur d'escalade

Possibles :

seuil.

Utiliser l'échelle du projet.

60.319Aucune règle universelle de 10 %

Différents projets exigent des tolérances différentes.

60.320Fonds de réserve

Dépenser les fonds de réserve n'est pas automatiquement :

60.321Fonds de réserve épuisés

Vaut la peine d'être signalé.

60.322Bon de commande

Peut être légitime.

60.323Modèle de bon de commande

Des changements répétés peuvent indiquer :

60.324Transparence des bons de commande

Faire apparaître les changements importants.

60.325Maturité de l'estimation

Une estimation conceptuelle précoce ne devrait pas être comparée directement au coût final sans noter :

60.326Promesse inappropriée

Ne pas promettre un coût exact avant d'avoir une certitude suffisante sur la conception.

60.327Fourchette de coûts

Peut être plus avantageuse à un stade précoce.

60.328Pression politique

Ne pas forcer des estimations initiales irréalistement basses.

60.329Décision d'accessibilité financière

Si le projet ne passe plus le test des coûts complets :

Arrêter ou réaménager.

60.330« Trop investi déjà »

Insuffisant.

60.331Écart de délai

Certaines obligations prennent tout simplement plus de temps.

60.332Coûts de retard

Un retard peut entraîner :

60.333Avantage d'un retard

Un retard peut aussi permettre :

60.334Évaluation des retards

Afficher les deux.

60.335Compression du calendrier

Tenter de récupérer du temps perdu peut augmenter :

60.336Délai électionnel

Ne compressez jamais un travail jugé inadéquat simplement pour le terminer avant le jour du scrutin.

60.337Travaux saisonniers

Les fenêtres climatiques sont importantes.

60.338Travaux hivernaux

Peut être inapproprié pour certains travaux.

60.339Disponibilité des entrepreneurs

Peut être importante.

60.340Coordination des services publics

Peut être importante.

60.341Permis

Peut être important.

60.342Archéologie

Peut être importante.

60.343Consultation des Nations SON

Peut être importante.

Ne contournez pas la consultation pour récupérer du temps.

60.344Consultation publique

Même chose.

60.345Droits et procédure avant le calendrier

Toujours.

60.346Communication manquée

Parfois, le projet est retardé, mais l'échec plus important est :

60.347Engagement en communication

Suivez séparément les éléments importants.

60.348Avis préalable

Aurait pu éviter la frustration.

60.349Information erronée

Peut aggraver le retard.

60.350Correction

Utilisez la section 55.

60.351Aucun silence

Si le calendrier glisse de manière significative :

Mettez à jour.

60.352Promesse de mise à jour

Si la Ville promet une mise à jour mensuelle :

Mesurez-la.

60.353Mise à jour sans substance

Ne publiez pas :

les travaux continuent

pendant six mois.

Dites ce qui est :

60.354Expérience des résidents

La section 58 peut révéler si :

a aggravé le retard.

60.355Récupération des services

Un retard devrait avoir une réponse de récupération.

60.356Options de récupération

Complète

Réaménager

Remplacer

Transférer

Pause

Arrêter

Transférer

60.357Aucun "Terminé" automatique

Parfois, la bonne action à entreprendre est la suivante :

60.358Responsable de la décision

Identifier.

60.359Date limite de la décision

Éviter l'indéfini.

60.360L'indéfini est un problème d'état

Un engagement ne devrait pas rester :

En cours d'examen

pendant des années.

60.361Date d'expiration de l'examen

Les examens majeurs devraient comporter :

60.362"Reporté"

Nécessite :

60.363"Bloqué"

Nécessite :

60.364"En attente"

Nécessite :

60.365"En cours"

Nécessite :

60.366"En cours"

Nécessite :

60.367Aucun engagement fantôme

Si aucun travail actif et aucune décision planifiée :

Utiliser :

Ne pas poursuivre

ou un autre statut précis.

60.368Transfert

Un engagement manqué qui se poursuit au-delà du mandat exige :

60.369Champs de transfert

Engagement d'origine

État actuel

Travail accompli

Travail restant

Fonds dépensés

Coût restant

Contrats

Engagements des partenaires

Risques importants

Prochaine décision requise

60.370Le transfert n'est pas une recommandation automatique de poursuivre

Le prochain conseil décide.

60.371Transfert neutre

Fournir des faits.

60.372Recommandation politique sortante

Peut être énoncé séparément.

60.373Obligation contractuelle

Faites une distinction claire :

60.374Obligation de subvention

Même chose.

60.375Obligation réglementaire

Même chose.

60.376Exposition financière

Même chose.

60.377Priorité du transfert

Certains éléments incomplets sont urgents.

60.378Sécurité

Signaler.

Signaler.

60.380Délai contractuel

Signaler.

60.381Délai de subvention

Signaler.

60.382Politique habituelle

Urgence moindre.

60.383Aucun piège politique

Ne laissez pas intentionnellement :

engagements pour le successeur.

60.384Dossiers complets

Fournir.

60.385Mots de passe et systèmes

Institutionnels.

60.386Contacts fournisseurs

Institutionnels.

60.387Contacts partenaires

Institutionnels.

60.388Histoire du conseil

Inclus.

60.389Histoire des décisions

Inclus.

60.390Pourquoi cela a manqué

Inclus.

60.391Registre des leçons

Chaque omission significative devrait produire une courte leçon.

60.392Catégories de leçons

Possibles :

Mieux planifier

Mieux définir la portée

Mieux estimer

Impliquer plus tôt

Vérifier les autorisations

Financer plus tôt

Passer des commandes plus tôt

Doter correctement le personnel

Faire un essai préalable

Arrêtez plus tôt

Mesurez mieux

Communiquez mieux

60.393Propriétaire de la leçon

Quelqu'un devrait l'appliquer.

60.394Leçon sans changement de processus

Faible.

60.395Exemple

Leçon :

Vérifiez plus tôt la juridiction.

Changement de processus :

Chaque initiative majeure future reçoit une carte d'autorité avant la soumission du budget.

60.396Un autre exemple

Leçon :

Les soumissions arrivaient au-delà du budget.

Changement de processus :

L'acquisition majeure d'immobilisations exige une mise à jour de l'estimation avant la soumission.

60.397Un autre exemple

Leçon :

Les résidents ont été surpris par les travaux.

Changement de processus :

Une notification standard aux voisins a été ajoutée avant la mobilisation.

60.398Un autre exemple

Leçon :

Le programme n'avait aucune demande.

Changement de processus :

Les essais futurs de services optionnels exigent un test de demande avant le recrutement permanent.

60.399Un autre exemple

Leçon :

Le fournisseur a verrouillé la ville.

Changement de processus :

Des tests d'exportation et de sortie ont été ajoutés avant la mise à jour technologique.

60.400Apprentissage institutionnel

C'est pourquoi les manquements doivent rester visibles.

60.401Aucune échec répétitif sans explication

Si le même échec se produit à nouveau :

Montrez pourquoi la leçon n'a pas été appliquée.

60.402Indicateur de cause répétée

Suivez les causes récurrentes.

60.403Exemple

Si quatre projets échouent à cause de :

cela est un modèle organisationnel.

60.404Tableau de bord des causes racines

Pourrait montrer :

60.405Ne classez pas les départements uniquement selon le nombre de manquements

Certains départements gèrent :

des projets.

60.406Contexte ajusté au risque

Utilisez un récit et une échelle.

60.407Manquement majeur

Défini à l'avance.

Critères possibles :

60.408Manqués majeurs séparés

Publier de manière évidente.

60.409Manqué mineur

Continuer à suivre.

60.410Aucune inhumation

Ne pas « enterrer » un :

parmi :

60.411Comptage des manqués

Peut être rapporté.

60.412Mais le Comptage Seul est Trompeur

Utiliser :

60.413Taux de manqués

Si utilisé :

Taux de manqués = engagements limités à échéance mais non livrés à la date convenue ÷ engagements limités à échéance

60.414Ne pas Utiliser le Taux de Manqués Seul

Une ville pourrait l'améliorer en :

60.415Ambition

Certains engagements ambitieux échoueront.

60.416Témérité

L'ambition ne justifie pas :

60.417Meilleure Norme

Demander :

Les engagements étaient-ils ambitieux mais fondés, et les manqués gérés honnêtement ?

60.418Qualité des Promesses

Consulter la section 59.

60.419Surpromesse

Des promesses répétées non budgétisées constituent un :

60.420Souspromesse

Un gouvernement ne devrait pas manipuler le classement en ne promettant que :

60.421Valeur publique

Les engagements devraient être :

60.422Tableau des engagements à risque

EngagementDate d'échéance initialeRisqueCauseAction de récupérationDécision suivante

60.423Tableau des engagements manqués

EngagementEngagement initialÉchéance initialeStatut finalCause principaleCoût à ce jourTransfert

60.424Tableau des arrêts responsables

EngagementMotif d'arrêtCoût à ce jourÉconomie réalisée / Exposition restanteÉvidence de la décision

Éviter de présenter l'estimation d'économie réalisée comme :

60.425Tableau des blocs externes

EngagementInstance extérieure / PartenaireAction municipale achevéeBlocÉtape suivante

60.426Tableau du rejet par le conseil

EngagementProposition présentéeDécision du conseilDateRésultat

60.427Tableau de l'exposition financière

EngagementDépenséContractéRécupérableResponsabilité restanteSource de financement

60.428Tableau des causes racines

CausePrincipaux manquementsExemplesModification du processus

60.429Tableau des transferts de responsabilité

EngagementTravail restantCoût restantUrgenceDécision suivante

60.430Tableau des leçons

ManquementLeçonModification du processusResponsableMis en œuvre ?

60.431Tableau des résultats manqués

Initiative achevéeRésultat prévuRésultat réelÉtatDécision suivante

60.432Feux de signalisation

Vert

N'est généralement pas utilisé pour les engagements manqués.

Peut indiquer :

Orange

Engagement à risque, retardé ou partiellement livré avec une récupération active.

Rouge

Engagement manqué, échec important ou résultat nettement inférieur à l'engagement.

Gris

Cause, preuve ou résultat pas encore suffisamment connus.

60.433Les mots d'état sont plus importants

Ne pas utiliser la couleur pour atténuer :

60.434Le rouge n'est pas une condamnation morale

Cela signifie :

60.435Le gris est temporaire

Un manquement majeur ne devrait pas rester gris indéfiniment.

60.436Échéance d'examen des causes

Fixée.

60.437Étiquette d'arrêt responsable

Mérite peut-être un symbole distinct plutôt que de prétendre que c'est :

60.438Complexité honnête

Un engagement peut être :

Manqué, mais l'arrêt a empêché une perte plus importante.

Dites exactement cela.

60.439Règle anti-jeu n° 1

Ne pas supprimer des engagements manqués de l'enregistrement.

60.440Règle anti-jeu n° 2

Ne pas modifier le texte original de la promesse après le manquement.

60.441Règle anti-jeu n° 3

Ne pas déplacer la date d'échéance originale après qu'elle ait expiré et appeler l'engagement à temps.

60.442Règle anti-jeu n° 4

Ne pas changer un engagement sur quatre ans en :

vision à long terme

après qu'il devienne clair qu'il ne sera pas achevé.

60.443Règle anti-jeu n° 5

Ne pas réétiqueter :

Manqué

en :

En cours

sans travail actif et une décision future réelle.

60.444Règle anti-jeu n° 6

Ne pas utiliser :

Sous examen

indéfiniment.

60.445Règle anti-jeu n° 7

Ne pas dire :

En attente d'un autre gouvernement

si la ville n'a pas complété sa propre soumission requise.

60.446Règle anti-jeu n° 8

Ne pas accuser le conseil si la proposition n'a jamais été présentée.

60.447Règle anti-jeu n° 9

Ne pas accuser le personnel pour un volume de travail causé par des engagements politiques irréalistes.

60.448Règle anti-jeu n° 10

Ne pas accuser un entrepreneur sans avoir examiné l'approvisionnement et l'administration des contrats de la ville.

60.449Règle anti-jeu n° 11

Ne pas appeler l'augmentation des coûts imprévisible lorsque l'estimation initiale avait peu de conception derrière elle.

60.450Règle anti-jeu n° 12

Ne pas cacher la réduction de l'étendue tout en affirmant que le projet était presque achevé.

60.451Règle anti-jeu n° 13

Ne pas compter la livraison partielle comme complète parce que la partie manquante est difficile.

60.452Règle anti-jeu n° 14

Ne pas substituer un indicateur de résultat plus facile après l'échec du résultat prévu.

60.453Règle anti-jeu n° 15

Ne pas appeler la réussite de l'utilisation du programme succès lorsque la cible initiale était :

60.454Règle anti-jeu n° 16

Ne pas appeler les fonds sécurisés :

60,455 Règle anti-jeu Dix-sept

Ne pas appeler argent dépensé :

60,456 Règle anti-jeu Dix-huit

Ne pas appeler un arrêt responsable une fin de projet.

60,457 Règle anti-jeu Dix-neuf

Ne pas appeler chaque projet arrêté un échec.

60,458 Règle anti-jeu Vingt

Ne pas cacher les essais échoués.

60,459 Règle anti-jeu Vingt et un

Ne pas laisser courir un essai échoué simplement pour éviter d'admettre l'échec.

60,460 Règle anti-jeu Vingt-deux

Ne pas créer un nouveau nom d'essai et feindre que l'initiative antérieure échouée ait disparu.

60,461 Règle anti-jeu Vingt-trois

Ne pas retirer les coûts engagés du rapport public parce que le projet a été annulé.

60,462 Règle anti-jeu Vingt-quatre

Ne pas compter les dépenses futures évitées comme un gain vérifiable automatiquement.

60,463 Règle anti-jeu Vingt-cinq

Ne pas utiliser le coût d'opportunité estimé comme une perte précise en dollars sans preuve.

60,464 Règle anti-jeu Vingt-six

Ne pas attribuer chaque échec à :

des facteurs externes.

60,465 Règle anti-jeu Vingt-sept

Ne pas attribuer chaque échec à :

la précédente administration municipale.

Les problèmes hérités doivent être identifiés séparément.

60,466 Règle anti-jeu Vingt-huit

Ne pas attribuer chaque échec à :

le personnel.

60,467 Règle anti-jeu Vingt-neuf

Ne pas cacher les échecs parce que la poursuite judiciaire ou les négociations limitent certains détails.

Publiez ce qui peut légalement être dit.

60,468 Règle anti-jeu Trente

Ne pas classer un projet comme confidentiel simplement parce que :

60,469 Règle anti-jeu Trente et un

Ne pas cacher les projets en retard jusqu'après l'élection.

60,470 Règle anti-jeu Trente-deux

Ne pas accélérer un travail non sécuritaire pour éviter un statut Rouge avant le jour de l'élection.

60,471 Règle anti-jeu Trente-trois

Ne pas signer des documents incomplets d'acceptation pour des raisons politiques.

60,472 Règle anti-jeu Trente-quatre

Ne pas exercer de pression sur le personnel ou les professionnels pour modifier le statut.

60,473 Règle anti-jeu Trente-cinq

Ne pas créer des dizaines de tâches triviales accomplies pour noyer numériquement les échecs majeurs.

60,474 Règle anti-jeu Trente-six

Ne pas regrouper plusieurs promesses manquées dans une seule catégorie pour réduire le nombre d'échecs.

60,475 Règle anti-jeu Trente-sept

Ne pas inventer de nouvelles promesses après un travail réussi pour améliorer le ratio apparent d'accomplissement.

60,476 Règle anti-jeu Trente-huit

Ne pas éliminer les résultats politiquement inconvenants de l'audit final.

60,477 Règle anti-jeu Trente-neuf

Ne pas laisser la campagne électorale rédiger l'explication officielle d'un échec.

60,478 Règle anti-jeu Quarante

Ne pas laisser non plus l'administration municipale rédiger des excuses politiques.

Utilisez un langage institutionnel factuel.

60,479 Intégrité en année électorale

L'année quatre est celle où le relevé des échecs est le plus important.

60,480 Date de publication fixe

Publiez l'audit final avant l'élection conformément à :

60.481Mêmes définitions

Utiliser les mêmes :

définitions utilisées antérieurement.

60.482Aucune rebrandaise électorale

Jamais.

60.483Rapport officiel

Neutre.

60.484Réponse des candidats

Les candidats peuvent argumenter :

un manquement était justifié.

Cela relève de :

60.485Faits sur la ville

Rester :

60.486Aucune divulgation sélective

Ne pas divulguer :

des semaines avant :

Publier ensemble.

60.487Aucun déversement du vendredi soir

Les rapports majeurs sur la responsabilisation devraient être divulgués :

60.488Disponibilité médiatique

Le personnel peut expliquer :

60.489Responsabilisation politique

Les élus peuvent expliquer :

60.490Le personnel ne doit pas défendre les promesses électorales

Ce n’est pas leur rôle.

60.491Nouvelles engagements en dernière année

Ne pas ajouter de nouveaux engagements simplement pour qu’ils puissent être :

60.492Travaux nouveaux nécessaires

Peuvent tout de même survenir.

Suivre séparément.

60.493Délai de quatre ans

Seules les promesses véritablement intégrées au programme quadriennal appartiennent au :

60.494Travaux continus de la ville

Continuer malgré tout.

60.495Ligne de base de la première année

L’année un devrait identifier :

60,496 Examen des risques de la première année

Identifier tôt :

60,497 Corriger tôt

Mieux vaut réviser en :

que de feindre pendant :

60,498 Deuxième année

Publier :

déjà en cours.

60,499 Aucune victoire à mi-mandat

Le rapport annuel devrait contenir :

60,500 Troisième année

Identifier les engagements peu probables à être achevés avant la fin du mandat.

60,501 Décision de la troisième année

Choisir :

60,502 Ne pas entretenir d'espoir faux

Si l'achèvement est impossible :

Le dire.

60,503 Quatrième année

Achève ce qui est raisonnablement achevable.

60,504 Ne pas achever ce qui devrait être arrêté

Clé.

60,505 Transfert de la quatrième année

Préparer les éléments restants :

60,506 Indicateurs clés sur quatre ans

Mesures fortes comprennent :

60,507 Achevés à temps

Distincts.

60,508 Achevés en retard

Distincts.

60,509 Manqués et en cours

Distinct.

60.510Manqués et arrêtés

Distinct.

60.511Manqués et remplacés

Distinct.

60.512Manqués, blocage externe

Distinct.

60.513Manqués, rejet démocratique

Distinct.

60.514Manqués d'issue

Distinct.

60.515Issue non vérifiable

Distinct.

60.516Aucun pourcentage d'entête

L'image complète compte.

60.517Audit des engagements manqués sur quatre ans

À la fin du mandat, publier :

Engagements manqués

Terminés en retard

Grands engagements manqués

Arrêts responsables

Rajets du conseil

Blocs par un gouvernement externe

Échecs des partenaires

Échecs de financement

Échecs d'approvisionnement

Échecs des entrepreneurs

Échecs de capacité

Échecs technologiques

Manqués d'issue

Réductions d'étendue

Échecs de qualité

Coûts supplémentaires liés à un travail incomplet

Coûts irrécupérables

Exposition contractuelle restante

Remboursements de subventions

Impacts sur les résidents

Mitigations temporaires

Causes fondamentales

Causes répétées

Leçons appliquées

Leçons non encore appliquées

Transferts au prochain conseil

60.518Nommer le plus grand manqué

Utiliser des preuves.

60.519Nommer le manqué le plus coûteux

60.520Nommer le plus grand coût irrécupérable

60.521Nommer l'exposition financière restante la plus élevée

60.522Nommer l'engagement le plus retardé

60.523Nommer le manqué d'issue le plus important

60.524Nommer un engagement qui a été correctement arrêté

60.525Nommer un engagement que la ville aurait dû arrêter plus tôt

Si applicable.

60.526Nommer un engagement rejeté par le conseil

60.527Nommer un engagement bloqué par l'Ontario

Lorsque c'est précis.

60.528Nommer un engagement bloqué par le Canada

Lorsque c'est précis.

60.529Nommer un engagement bloqué par le comté de Grey ou un autre partenaire requis

Où applicable.

60.530Nommer un engagement qui a échoué en raison d'une mécompréhension de la compétence de la ville

60.531Nommer un engagement qui a échoué en raison d'une portée mal définie

60.532Nommer un engagement qui a échoué en raison d'une estimation initiale insuffisante

60.533Nommer un échec en matière d'approvisionnement

60.534Nommer un échec d'un entrepreneur

60.535Nommer un échec dû à un manque de capacité

60.536Nommer un échec technologique

60.537Nommer une initiative qui a été livrée sur le plan opérationnel mais qui a manqué son objectif prévu

60.538Nommer un pilote qui a démontré que l'idée initiale ne devrait pas continuer

60.539Nommer la leçon la plus importante que la ville ait effectivement mise en œuvre

60.540Nommer une leçon que la ville n'a pas mise en œuvre

60.541Nommer l'engagement le plus important qui est transmis au conseil suivant

60.542Nommer la décision la plus urgente à transmettre

60.543Test de promesse

Demandez :

Cette promesse a-t-elle effectivement été faite?

60.544Test de délai

Demandez :

Ce délai était-il effectivement fixé?

60.545Test de livraison

Demandez :

Le livrable promis a-t-il effectivement été complété?

60.546Test d'autorité

Demandez :

La ville contrôlait-elle le résultat?

60.547Test d'alerte précoce

Demandez :

Quand avons-nous appris pour la première fois qu'il pourrait échouer?

60.548Test de divulgation

Demandez :

Quand les citoyens ont-ils été informés?

60.549Test de cause

Demandez :

Pourquoi a-t-il été manqué?

60.550Test de responsabilité

Demandez :

Quelle cause était-elle sous le contrôle de la ville?

60.551Test de coûts

Demandez :

Quelle somme d'argent publique a été dépensée avant l'échec?

60.552Test d'exposition

Demandez :

Quelle obligation financière subsiste-t-elle?

60.553Test des citoyens

Demandez :

Quelle conséquence pratique les citoyens ont-ils vécue?

60.554Test de récupération

Demandez :

Existe-t-il encore un chemin responsable vers la réalisation?

60.555Test d'arrêt

Demandez :

Est-ce que la poursuite maintenant créerait davantage de valeur publique que l'arrêt?

60.556Test de coût irrécupérable

Demandez :

Continuons-nous parce que le projet est toujours bon, ou parce que nous sommes gênés par ce qui a déjà été dépensé?

60.557Test des droits

Demandez :

La réalisation de la promesse créerait-elle un problème en matière de droits, de confidentialité, d'accessibilité ou d'équité?

60.558Test d'approvisionnement

Demandez:

La réalisation de cette promesse nécessiterait-elle une diminution de l'acheteur équitable?

Si oui:

Ne le faites pas.

60.559Test de sécurité

Demandez:

La récupération du calendrier compromet-elle la sécurité ou la qualité technique?

Si oui:

Ne le faites pas.

60.560Test des employés

Demandez:

Exigeons-nous un volume de travail insoutenable uniquement pour protéger l'apparence politique?

60.561Test des partenaires

Demandez:

Est-ce que le partenaire a réellement échoué, ou est-ce que la Ville a d'abord échoué à remplir ses propres responsabilités?

60.562Test du gouvernement

Demandez:

Est-ce que le gouvernement d'en face a réellement rejeté ou bloqué la demande, ou est-ce que nous l'utilisons simplement comme un prétexte?

60.563Test des résultats

Demandez:

L'initiative a-t-elle produit le résultat utilisé pour la justifier?

60.564Test de mesure

Demandez:

Est-ce que ce résultat peut réellement être vérifié?

60.565Test des leçons

Demandez:

Qu'est-ce qui a changé dans la pratique de la Ville puisque cela a mal tourné?

60.566Test des échecs répétés

Demandez:

Est-ce que nous avons déjà commis cette même erreur?

60.567Test de la mainmise

Demandez:

Est-ce que le prochain conseil municipal reçoit suffisamment d'information pour prendre une décision immédiatement?

60.568Test politique

Demandez:

Est-ce que nous décririons cette erreur de la même façon si un autre parti, un maire ou un conseil municipal l'avait causée?

La réponse devrait être:

Oui.

60.569Test élection

Demandez:

Est-ce que cette promesse serait toujours marquée comme manquée si le jour des élections était demain?

60.570Test institutionnel

Demandez:

Est-ce qu'un conseil municipal complètement nouveau pourrait comprendre ce qui s'est passé sans entendre l'explication politique de l'administration sortante?

Cela devrait être le cas.

60.571À quoi ressemble le succès

Un tableau de résultats manqués réussi ne signifie pas:

Le succès signifie:

60.572À quoi ressemble l'échec

L'échec comprend :

60.573L'engagement de la fiche d'évaluation des engagements manqués

Owen Sound devrait s'engager à :

Publier ce que la Ville a manqué, et non seulement ce qu'elle a accompli.

Considérer l'engagement manqué comme un statut factuel plutôt qu'une condamnation morale automatique.

Distinguer les échecs d'exécution de la Ville, les arrêts responsables, le rejet démocratique, les blocages externes, les preuves modifiées et la responsabilité partagée.

Permettre temporairement que la cause demeure en cours d'examen lorsque les preuves sont incomplètes, plutôt qu'inventer une certitude.

Utiliser le même registre d'engagements de base pour les engagements accomplis et manqués.

Préserver l'engagement original, la portée, la date cible, l'hypothèse de coûts et l'autorité.

Enregistrer la date à laquelle un engagement est effectivement devenu en retard ou a été arrêté formellement.

Classer les livrables ultérieurs comme Accompli en retard plutôt que de réécrire l'histoire comme Accompli à temps.

Jamais effacer une échéance initiale manquée lorsque la date révisée est approuvée.

Exiger une autorisation transparente et une explication pour les changements d'échéance.

Ne pas déplacer les échéances à la dernière minute uniquement pour éviter un statut négatif sur la fiche d'évaluation.

Utiliser le statut À risque comme avertisseur précoce avant que les engagements ne manquent.

Ne pas punir le personnel pour avoir identifié un risque tôt.

Ne pas classer les engagements inactifs comme En cours uniquement parce que leurs échéances ne sont pas venues.

Enregistrer la date à laquelle les grands risques ont été identifiés pour la première fois et la date à laquelle les citoyens ont été informés.

Ne pas permettre que des échecs majeurs restent cachés à l'intérieur de la Ville pendant des années.

Transférer les grands engagements à risque par les canaux administratifs et de gouvernance appropriés.

Utiliser des plans de rétablissement avec des causes claires, des actions correctives, des coûts et des décisions.

Ne pas dépenser une somme illimitée d'argent public uniquement parce qu'une promesse a été faite.

Appliquer le test de valeur continue à chaque engagement en difficulté.

Reconnaître les coûts engagés sans permettre que ces coûts dictent les décisions futures.

Publier l'argent déjà dépensé sur les engagements importants échoués ou arrêtés.

Indiquer les fonds récupérables, les obligations contractuelles, les coûts de résiliation et l'exposition restante.

Ne pas inventer des chiffres précis de coûts du personnel lorsque la méthode ne le permet pas.

Indiquer les risques de remboursement ou de retrait de subventions.

Ne pas poursuivre un projet non viable uniquement pour préserver un financement externe.

Comparez le coût restant d'achèvement par rapport à la valeur publique encore attendue.

Incluez les obligations d'exploitation, d'entretien et de remplacement dans les décisions de recouvrement.

Décrivez les impacts pratiques sur les résidents en cas d'écart important.

Ne fabriquez pas de pertes économiques privées à des fins politiques.

Affichez les mesures de mitigation temporaire séparément de l'achèvement permanent.

Réalisez une analyse des causes racines pour les écarts importants.

Distinguez les causes des excuses.

Utilisez des catégories de causes cohérentes afin d'identifier les schémas organisationnels répétitifs.

Ne vous cachez pas derrière des phrases vagues comme les conditions du marché ou des circonstances imprévues lorsque la cause réelle peut être décrite.

Reconnaissez les lacunes d'étude de faisabilité là où elles se sont produites.

Reconnaissez les estimations faibles là où elles se sont produites.

Reconnaissez les portées incertaines là où elles se sont produites.

Reconnaissez les erreurs de compétence là où elles se sont produites.

Reconnaissez les lacunes de capacité là où elles se sont produites.

Reconnaissez les échecs en matière d'approvisionnement et d'administration des contrats là où ils se sont produits.

Distinguez les événements externes des problèmes créés par la Ville.

Recherchez les causes systémiques plutôt que de simplement identifier la personne la plus proche de l'erreur.

Gérez les comportements inappropriés par les systèmes professionnels, RH ou juridiques adéquats plutôt que par le biais d'une honte publique.

Hold the leadership accountable for organizational systems.

Publiez lorsque la promesse a échoué à cause d'une mécompréhension de la Ville de ses pouvoirs juridiques.

Indiquez ce que la Ville pourrait légalement faire à la place.

Utilisez les erreurs répétées en matière de compétence comme signal pour améliorer les cartes d'autorité futures.

Enregistrez honnêtement le rejet du conseil.

Distinguez un maire qui tient une promesse pour présenter quelque chose d'une Ville qui met effectivement la proposition en œuvre.

Ne transformez pas les rapports officiels de la Ville en accusations envers les conseillers municipaux qui ont voté différemment.

Permettez que les consultations publiques et les preuves modifient une proposition initiale.

Ne présentez pas une proposition modifiée comme la promesse initiale accomplie.

Ne continuez jamais un engagement irraisonné simplement parce qu'un changement pourrait être politiquement embarrassant.

Pour les engagements dépendant d'un autre gouvernement, indiquez la demande réelle de la Ville, ses suivis et les réponses reçues.

Ne prétendez pas que la Ville attend l'Ontario, le Canada, le comté de Grey ou un autre partenaire si la Ville n'a pas complété son propre travail requis.

Utilisez des preuves précises lors de la classification d'un blocage externe.

Distinguez l'advocacy de la Ville de la décision finale d'un autre gouvernement.

Étiquetez les financements externes comme sécurisés, demandés ou spéculatifs dès le départ.

Ne présentez pas des subventions spéculatives comme des financements garantis.

Revenez devant le conseil lorsque les financements externes échouent plutôt que de transférer automatiquement le déficit aux contribuables.

Expliquez si l'échec du financement résulte d'une inadmissibilité, d'un timing, d'une faiblesse de la proposition ou d'une concurrence externe.

Ne accusez pas un autre gouvernement de refuser un soutien si la Ville n'était jamais admissible.

Signalez les subventions perdues causées par une erreur de la Ville.

Signalez les obligations de remboursement lorsque l'échec du projet les déclenche.

Considérez l'intégrité des appels d'offres comme plus importante que le calendrier politique.

Ne faussez pas les processus concurrentiels simplement pour tenir une promesse avant les élections.

Revoyez les résultats d'appels d'offres sans soumission, avec une seule soumission ou dépassant le budget pour identifier les problèmes sous-jacents de portée ou de marché.

Relancez l'appel d'offres, redéfinissez, réduisez la portée ou arrêtez le projet lorsque la valeur publique l'exige.

Ne jamais utiliser la commande directe pour des raisons politiques.

Examiner les processus d'approvisionnement et d'administration des contrats de la Ville avant d'attribuer la totalité de la responsabilité à un entrepreneur.

Protéger les positions juridiques légitimes en cas de litige avec un entrepreneur tout en continuant à rendre compte de l'état d'avancement du projet.

Tenir compte des limites réelles en matière de capacité du personnel.

Ne pas tenir les employés pour responsables de priorités politiques excessives par rapport aux capacités réelles de l'organisation.

Exiger une planification de la capacité avant de lancer des initiatives importantes.

Indiquer quels travaux existants seront retardés lorsque l'on ajoute un travail majeur.

Ne pas compter sur le travail supplémentaire prolongé et l'épuisement du personnel comme stratégie pour tenir des promesses.

Identifier les dépendances à des personnes clés et les risques liés au turnover.

Considérer l'achat d'un logiciel comme le début de sa mise en œuvre, et non comme une preuve de succès.

Rendre compte des projets numériques qui échouent en raison d'intégration, de migration, de confidentialité, d'accessibilité, de cybersécurité ou d'adoption par les utilisateurs.

Permettre que des questions relatives à la confidentialité, à la sécurité et à l'accessibilité retardent ou arrêtent des projets technologiques d'importance politique.

Ne pas conserver un logiciel échoué simplement parce que l'argent du droit d'utilisation a déjà été dépensé.

Appliquer les normes les plus strictes d'indépendance et de conflit d'intérêts aux technologies associées au maire ou à d'autres élus.

Ne jamais lancer un système sensible au conflit d'intérêts simplement pour protéger son fondateur d'une gêne politique.

Reconnaître que l'absence de données de base peut être un échec de mise en œuvre.

Ne pas prétendre qu'il y a eu une amélioration mesurable si la Ville n'a pas établi les mesures initiales.

Utiliser l'indicateur « Résultat non vérifiable » lorsque les preuves ne soutiennent pas un résultat.

Ne jamais choisir un point de départ historique favorable après que les résultats soient connus.

Distinguer la mise en œuvre achevée de l'atteinte des résultats.

Permettre le statut honnête : Mise en œuvre achevée, résultats manqués.

Utiliser des essais pilotes pour tester des hypothèses sans imposer une continuation permanente.

Considérer comme utile toute preuve provenant d'un essai pilote qui réfute l'idée.

Ne pas promettre d'expansion permanente avant l'existence de preuves provenant d'essais pilotes.

Appliquer la même honnêteté sur les résultats aux logements, aux affaires, au centre-ville, à la sécurité, aux loisirs, aux jeunes, à l'accessibilité, à la confidentialité, à l'environnement, aux partenariats, à la satisfaction, aux finances, aux impôts, aux services et aux infrastructures.

Ne jamais remplacer un résultat échoué par un indicateur d'activité plus facile.

Indiquer clairement la portée livrée et non livrée dans les travaux partiellement achevés.

Ne pas utiliser des pourcentages vagues pour cacher l'importance des composantes manquantes.

Ne pas inventer un seuil inférieur de finition après l'apparition de difficultés de livraison.

Surveiller les échecs de qualité, les retouches, les défauts et les problèmes de garantie lorsque c'est pertinent.

Ne pas considérer un projet comme achevé d'un point de vue technique simplement parce qu'il semble terminé.

Permettre que des préoccupations juridiques ou des droits arrêtent les engagements initiaux.

Ne pas compromettre les obligations liées à la Charte, à la confidentialité, à l'accessibilité, aux conflits d'intérêts ou à l'approvisionnement simplement pour conserver une promesse.

Fournir une explication publique suffisante des arrêts juridiques sans renoncer inutilement au privilège.

Ne pas contourner les règles sur les conflits d'intérêts pour empêcher qu'un projet soit considéré comme manqué.

Examiner si des conflits découverts tardivement auraient dû être identifiés plus tôt.

Considérer l'intégrité comme plus importante que le pourcentage d'achèvement.

Utiliser une diligence environnementale pour distinguer les conditions inconnues réelles des insuffisances de planification.

Indiquer honnêtement la contamination et d'autres responsabilités héritées.

Rendre compte des résultats environnementaux manqués, tels que la faible survie des arbres ou les rénovations énergétiques sous-performantes, par rapport aux attentes initiales.

N'abaissez pas les prévisions à la baisse de manière rétrospective sans présenter la prévision initiale.

Distinguez les échecs des partenaires des échecs de la ville tout en signalant l'impact sur les résidents.

N'évaluez pas politiquement les désaccords entre la ville et la Saugeen Ojibway Nation sans les considérer comme des échecs de la relation de partenariat.

Évaluez uniquement les engagements mutuellement convenus.

Distinguez les responsabilités de la ville et du comté de Grey en cas d'échecs partagés.

Signalez les demandes des paliers provincial et fédéral qui ont été rejetées ou ignorées sans tenir un compte partisan.

Évaluez si l'advocacy de la ville a été précise, opportune et fondée sur des preuves.

Évaluez la capacité des partenaires communautaires avant de compter sur eux pour la prestation d'un service public important.

N'accusez pas publiquement les organisations partenaires sans processus équitable.

N'assujettissez pas les services essentiels à la capacité fragile des bénévoles sans plan de secours.

Tenez compte du faible niveau de demande comme preuve réelle.

Étudiez si le faible taux d'utilisation est dû à un manque d'information, d'accès, de prix, de conception ou à un manque d'intérêt réel.

N'encouragez pas artificiellement la participation uniquement pour sauver un programme.

Arrêtez ou redéfinissez les programmes faibles si les preuves le justifient.

Utilisez des méthodes respectueuses de la vie privée lors de l'étude des obstacles à la participation.

Établissez des déclencheurs de révision en cas d'augmentation importante des coûts.

N'utilisez pas un pourcentage arbitraire pour tous les types de projets.

Distinguez l'utilisation de la réserve de la véritable augmentation des coûts.

Suivez les ordres de modification importants et les schémas répétitifs.

Expliquez le stade d'avancement des estimations en comparant les concepts initiaux et les coûts finaux.

N'imposez pas d'estimations précises et irréalistes au début pour des annonces politiques.

Arrêtez ou redéfinissez les projets qui ne passent plus le test du coût total.

Évaluez à la fois le coût et les avantages possibles d'un retard.

N'accélérerez pas les échéances de manière à compromettre la sécurité ou la qualité du travail.

N'ajournerez pas les échéances électorales au détriment des exigences saisonnières, techniques, juridiques, d'engagement des Premières Nations ou de consultation publique.

Tenez les échecs de communication comme un problème distinct de responsabilisation lorsque les résidents ont été inutilement laissés dans l'ignorance.

N'indiquez pas des mises à jour vides disant simplement que le travail continue.

Informez les résidents des obstacles et de ce qui va suivre.

Donnez aux engagements problématiques une option claire de rétablissement : achever, redéfinir, remplacer, transférer, suspendre, arrêter ou déléguer.

N'utilisez pas les statuts « En cours d'examen », « Reporté », « Bloqué », « En attente », « En cours » ou « En cours » comme des endroits permanents pour cacher des problèmes.

Exigez qu'un motif et une prochaine décision soient associés à chacun de ces statuts.

Éliminez les engagements fantômes sans travail actif ou étape suivante réaliste.

Préparez un dossier complet de transfert pour chaque échéance importante manquée.

Indiquez le travail accompli, le travail restant, les coûts, les contrats, les questions juridiques, les obligations des partenaires, les risques et la prochaine décision.

N'impliquez pas que le prochain conseil est politiquement tenu de poursuivre les travaux inachevés sauf si des engagements juridiques lient réellement la ville.

Séparez les obligations juridiques des recommandations politiques sortantes.

Signalez les échéances liées à la sécurité, au droit, aux contrats et aux subventions dans le dossier de transfert.

N'abandonnez pas de pièges politiques pour l'administration suivante.

Transférez les dossiers complets, les identifiants, les contacts fournisseurs, l'historique des partenaires et l'historique des décisions institutionnellement.

Exigez une leçon pratique tirée des retards importants, des échecs et des arrêts.

Traduisez ces leçons en changements concrets des processus municipaux.

N'indiquez pas de leçons que personne ne prend la responsabilité d'appliquer.

Suivre les causes répétées à l'origine de problèmes à travers plusieurs projets.

Considérer les problèmes répétés liés à la portée, à la juridiction, à l'approvisionnement ou à la capacité comme des problèmes organisationnels.

Ne pas classer les départements uniquement sur la base du nombre de promesses non respectées sans tenir compte de l'échelle et de la complexité des projets.

Définir à l'avance les promesses importantes non respectées et les signaler de manière évidente.

Ne pas cacher les échecs majeurs parmi des dizaines de manquements administratifs mineurs.

Ne publier les comptes des promesses non respectées que lorsqu'ils sont accompagnés d'un contexte sur leur importance et leurs causes.

Ne pas utiliser un faible taux de manquements comme preuve d'un gouvernement efficace si la ville a simplement évité de faire des promesses significatives.

Ne pas utiliser l'ambition comme excuse pour des promesses irréalistes.

Viser des promesses ambitieuses mais fondées, et gérer honnêtement celles qui ne se concrétisent pas.

Publier les tableaux At-Risk, Missed, Responsible Stop, External Block, Council Rejection, Financial Exposure, Root Cause, Handoff, Lesson et Outcome Miss.

Utiliser les indicateurs Vert, Orange, Rouge et Gris uniquement comme indicateurs complémentaires, et non comme substituts du langage d'état simple.

Jamais supprimer des promesses non respectées.

Jamais modifier le texte original après un échec.

Jamais modifier une date d'échéance expirée pour faire disparaître un manquement.

Jamais transformer une promesse de quatre ans en vision à long terme non définie après qu'elle devient gênante.

Jamais utiliser indéfiniment les termes En cours ou En examen pour cacher l'inactivité.

Jamais accuser un autre gouvernement lorsque le travail requis par la ville elle-même reste incomplet.

Jamais accuser le conseil municipal d'un projet que le maire n'a jamais réellement présenté.

Jamais accuser le personnel d'une charge de travail impossible créée par un engagement politique excessif.

Jamais accuser les entrepreneurs sans avoir examiné les approvisionnements et la gestion des contrats de la ville.

Jamais décrire une estimation préliminaire spéculative comme si elle devait être un coût final fiable.

Jamais cacher une réduction importante de la portée.

Jamais remplacer les mesures d'activité par des résultats échoués.

Jamais décrire l'approbation des fonds, les dépenses ou le lancement d'un programme comme le résultat public lui-même.

Jamais considérer un arrêt justifié comme une promesse accomplie.

Jamais considérer chaque initiative arrêtée comme un échec.

Jamais cacher des projets pilotes échoués ou les laisser fonctionner uniquement pour éviter la honte.

Jamais renommer un projet échoué simplement pour effacer l'historique.

Jamais cacher les coûts déjà engagés ou les obligations de remboursement.

Jamais considérer automatiquement les économies futures estimées comme des économies vérifiées.

Jamais transformer les coûts d'opportunité incertains en allégations précises de pertes politiques.

Jamais attribuer chaque manquement à des circonstances externes.

Jamais attribuer chaque manquement à un conseil municipal antérieur.

Jamais attribuer chaque manquement au personnel.

Jamais utiliser la confidentialité comme bouclier général pour cacher l'état d'un projet politiquement gênant.

Jamais reporter la publication des résultats jusqu'après une élection.

Jamais accélérer un travail non sécuritaire, signer une acceptation prématurée ou presser les professionnels pour une livraison en année électorale.

Jamais inonder la fiche de suivi avec des petites victoires pour cacher les manquements majeurs.

Jamais regrouper plusieurs promesses distinctes non respectées uniquement pour réduire le nombre de manquements.

Jamais permettre à la campagne de rédiger l'explication officielle de l'échec de la ville.

Utiliser un langage institutionnel factuel dans les rapports officiels.

Publier la fiche de suivi finale avant les élections selon un calendrier prédéterminé.

Utiliser les mêmes définitions tout au long du mandat complet de quatre ans.

Publier les promesses accomplies et celles non respectées ensemble.

Publiez les rapports majeurs de reddition de comptes de manière accessible et normale plutôt que de les cacher.

Assurez-vous que le personnel est responsable d'expliquer les faits techniques et que les élus sont responsables des décisions politiques.

N'adoptez pas des engagements insignifiants pour l'année quatre uniquement pour générer des réalisations rapides.

Utilisez l'année un pour identifier tôt les risques d'engagement, les erreurs d'autorité, les écarts de coûts et les limites de capacité.

Corrigez tôt les promesses faibles plutôt que de les protéger pendant quatre ans.

Publiez les échecs réels et les arrêts responsables pendant les années un et deux, pas seulement les victoires.

Utilisez l'année trois pour identifier les engagements qui ne sont pas sur le point d'être achevés et prenez des décisions honnêtes sur la récupération, l'arrêt ou le transfert.

Utilisez l'année quatre pour achever ce qui devrait l'être de manière responsable, pas tout à n'importe quel coût.

Publiez un audit des engagements manqués sur quatre ans en même temps que le tableau des réalisations.

Classez séparément les engagements achevés à temps, achevés en retard, manqués et en cours, manqués et arrêtés, blocage externe, rejet démocratique, échec d'objectif et résultat non vérifiable.

Identifiez le plus grand échec.

Identifiez l'échec le plus coûteux.

Identifiez le plus grand coût irrécupérable.

Identifiez l'exposition financière la plus élevée restante.

Identifiez l'engagement le plus retardé.

Identifiez l'échec d'objectif le plus important.

Identifiez un engagement que la ville a raisonnablement arrêté.

Identifiez-en un qu'elle aurait dû arrêter plus tôt si les preuves le justifient.

Identifiez clairement les rejets majeurs du conseil et les blocages imposés par un autre gouvernement.

Identifiez les engagements qui ont échoué à cause d'une mauvaise compréhension par la ville de l'autorité, de la portée, des coûts, des approvisionnements, des capacités ou des technologies.

Identifiez une initiative qui a été achevée sur le plan opérationnel mais qui n'a pas produit l'objectif prévu.

Identifiez un pilote qui a prouvé qu'une idée ne devait pas continuer.

Identifiez les leçons qui ont effectivement changé la pratique de la ville.

Identifiez les leçons que l'institution a échoué à mettre en œuvre.

Identifiez l'engagement le plus important incomplet et la décision la plus urgente transmise au prochain conseil.

Jugez le mandat final non pas sur le fait que toutes les promesses ont réussi, mais sur le fait que la ville ait dit la vérité sur celles qui ne l'ont pas.

Un bon tableau des échecs devrait permettre à un citoyen de poser les questions suivantes :

Qu'avez-vous promis ?

Qu'avez-vous manqué ?

Quand l'avez-vous su ?

Quand nous l'avez-vous dit ?

Pourquoi est-ce arrivé ?

Est-ce que c'était votre responsabilité ?

Est-ce que c'était une décision du conseil ?

Est-ce qu'un autre gouvernement l'a effectivement bloqué ?

Combien avons-nous dépensé ?

Combien devons-nous encore ?

Est-ce que l'arrêt était la bonne décision ?

Qu'est-ce qui a changé parce que vous en avez tiré des leçons ?

Est-ce que la même erreur se produit à nouveau ?

Qu'est-ce que le prochain conseil hérite ?

Le gouvernement ne devrait jamais craindre cette page.

Une ville capable de publier :

Voici les choses que nous avons mal faites

démontre quelque chose d'encore plus précieux que la perfection.

Elle démontre :

Aucun plan sur quatre ans ne survit exactement comme écrit pendant quatre ans.

Les conditions changent.

Les preuves changent.

Les gouvernements changent.

Les coûts changent.

L'épreuve d'intégrité est de savoir si les enregistrements changent aussi.

Ne pas effacer l'erreur. Lui donner un nom. L'expliquer. En montrer le coût. Séparer l'échec de la retenue responsable. Apprendre de la cause. Réparer le processus. Arrêter ce qui doit s'arrêter. Transférer ce qui reste. Ne jamais changer la définition de la réussite simplement parce que la vérité est devenue inconvenante.

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