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Comment la ville fonctionnera

Chapitre 4Gouvernement ouvert

3,124 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

Dans ce chapitre

• 4.1 Comptes ouverts
• 4.2 Tableau de bord budgétaire public
• 4.3 Registre des contrats publics
• 4.4 Registre des actifs publics
• 4.5 Registre des décisions du conseil
• 4.6 Registre des engagements publics
• 4.7 Registre des corrections publiques
• 4.8 Gouvernement en langage clair
• La Règle de la page unique
• 4.9 Rapport trimestriel sur l'état de la ville
• 4.10 Réunion annuelle d’audit publique
• La Norme d'ouverture gouvernementale
• L'engagement

La confiance envers le gouvernement ne devrait pas dépendre de la confiance envers un maire, un conseiller ou un employé particulier.

Elle devrait découler d'un système permettant aux citoyens de savoir ce que le gouvernement fait, à quel coût, qui a pris la décision et si le résultat promis a été atteint.

Cela commence par l'ouverture de l'information.

Ce plan comporte déjà une promesse simple : des comptes ouverts, une mesure publique et une source derrière chaque chiffre important.

L'objectif n'est pas d'enfouir les citoyens sous des documents.

Un millier de pages d'information peuvent être techniquement publiques et pourtant pratiquement impossibles à comprendre.

Une véritable transparence exige que l'information soit :

• précise;
• à jour;
• recherchable;
• compréhensible;
• accessible sans barrières inutiles;
• présentée dans son contexte;
• liée à la décision qu'elle appuie.

La norme devrait être la suivante :

Ouvert par défaut. Privé uniquement lorsqu'il y a une raison légitime. Compréhensible dans les deux cas.

Il y aura toujours des informations qui ne devraient pas être rendues publiques.

Les renseignements personnels doivent être protégés.

Les conseils juridiques confidentiels doivent parfois rester confidentiels.

Certains dossiers d'emploi nécessitent la confidentialité.

Les informations sensibles sur les infrastructures et la sécurité ne devraient pas être publiées uniquement au nom de la transparence.

Les négociations commerciales peuvent parfois nécessiter une confidentialité temporaire pour protéger l'intérêt public.

Un gouvernement ouvert ne signifie pas un gouvernement négligent.

Cela signifie que, chaque fois qu'une information doit rester privée, la raison doit être légitime plutôt que pratique.

4.1Comptes ouverts

Les citoyens devraient pouvoir comprendre d'où provient l'argent de la ville et où il va.

Le budget municipal annuel est un document essentiel, mais il ne devrait pas être le seul endroit où les citoyens peuvent consulter les finances de la ville.

Nous devrions construire un tableau financier public en continu.

Au minimum, les citoyens devraient pouvoir comprendre :

• le revenu total de la ville;
• le revenu provenant des taxes foncières;
• les frais d'utilisation;
• les subventions;
• les transferts provenant d'autres gouvernements;
• les revenus d'investissements;
• l'emprunt;
• les dépenses par département;
• les salaires et les avantages sociaux, au total;
• les dépenses en immobilisations;
• la dette;
• les réserves;
• les contrats majeurs;
• les achats majeurs;
• les subventions fournies par la ville;
• les dépassements ou les économies importants sur les projets.

Chaque initiative majeure de ce plan d'affaires devrait finalement être liée à ses résultats financiers réels.

Si nous promettons qu'une chose coûtera 100 000 $ et qu'elle coûte 140 000 $, les citoyens ne devraient pas avoir à chercher dans plusieurs années de documents financiers pour le découvrir.

L'initiative devrait simplement afficher :

Approuvé: 100 000 $
Dépensé: 140 000 $
Écart: 40 000 $ au-delà du budget
Raison: Publiée à côté

Le même principe s'applique lorsque quelque chose coûte moins que le budget.

La transparence ne devrait pas exister uniquement lorsque les nouvelles sont bonnes.

La règle des comptes ouverts

Pour les programmes et projets municipaux importants, les citoyens devraient pouvoir suivre l'argent de l'autorisation à l'achèvement.

Cela inclut :

1. l'estimation initiale;
2. le budget approuvé;
3. la source des fonds;
4. les contrats attribués;
5. les ordres de modification importants;
6. le coût réel;
7. frais de fonctionnement continus;
8. résultat final.

L'objectif n'est pas la suspicion.

Il s'agit de la responsabilisation.

4.2Tableau de bord budgétaire public

Le budget annuel de la ville devrait être accompagné d'un tableau de bord public simple permettant aux citoyens de comprendre les finances municipales sans devenir comptables.

Le tableau de bord devrait répondre à des questions de base.

Qu'est-ce que la ville recouvre?

Indiquer les principales sources de revenus.

Qu'est-ce que la ville dépense?

Indiquer les principaux domaines de service en dollars et en pourcentage du budget de fonctionnement.

Qu'est-ce qu'un reçu moyen d'impôt foncier soutient?

Fournir un exemple compréhensible montrant comment la part municipale d'un paiement d'impôt foncier est répartie sur les services offerts par la ville.

Qu'est-ce qui a changé par rapport à l'année précédente?

Indiquer:

• l'augmentation ou la diminution des dépenses de fonctionnement;
• les changements majeurs en matière d'effectifs;
• les nouveaux programmes;
• les programmes terminés;
• les changements de dette;
• les changements de réserves;
• les investissements en immobilisations;
• les financements externes majeurs.

Quels sont les facteurs qui expliquent la modification des impôts?

Distinguer:

• l'inflation;
• les conventions salariales;
• les postes nouveaux;
• l'élargissement des services;
• les coûts de la dette;
• les exigences en immobilisations;
• l'entretien des actifs;
• les exigences extérieures au gouvernement;
• les nouveaux revenus;
• les gains d'efficacité vérifiés.

Les citoyens ne devraient pas simplement être informés qu'une augmentation d'impôts a eu lieu.

Ils devraient pouvoir comprendre pourquoi.

Budget proposé et budget final

Le tableau de bord public devrait présenter les deux.

Les citoyens devraient pouvoir voir ce qui a changé entre le budget initialement proposé et le budget finalement approuvé par le conseil municipal.

Cela permet au processus de consultation publique d'avoir un sens.

4.3Registre des contrats publics

Des montants importants d'argent public transitent par des contrats.

Les citoyens devraient pouvoir savoir avec qui la ville entretient des affaires.

Le registre des contrats publics devrait inclure les contrats et achats municipaux importants, sous réserve des exigences légitimes de confidentialité.

Pour chaque contrat, les citoyens devraient pouvoir consulter:

• le fournisseur;
• l'objectif général;
• le service;
• la valeur du contrat;
• la date d'attribution;
• la durée du contrat;
• la méthode d'approvisionnement;
• si le contrat a été attribué de façon concurrentielle;
• les options de renouvellement;
• les amendements importants;
• le coût final, le cas échéant.

Lorsqu'un contrat n'a pas été attribué de façon concurrentielle, la raison devrait être indiquée.

Des exemples pourraient inclure:

• l'approvisionnement d'urgence;
• exigence d'approvisionnement unilatéral ;
• équipement propriétaire ;
• poursuite d'un système spécialisé existant ;
• une autre exception d'approvisionnement légale.

L'élément important est que l'exception devrait être visible.

Rapport sur l'approvisionnement local

Le registre devrait également nous permettre de mesurer, sans manipuler le processus d'approvisionnement :

• combien d'entreprises locales ont soumissionné ;
• combien ont été jugées admissibles ;
• quelle portion des achats municipaux est restée dans la région de Grey Bruce ;
• quelle portion a été acheminée ailleurs en Ontario ;
• quelle portion a été acheminée ailleurs au Canada ;
• quelle portion a été acheminée hors du Canada.

L'objectif n'est pas de promettre des contrats à des amis ou de restreindre la concurrence légitime.

Il s'agit plutôt de comprendre où va la puissance d'achat publique et de déterminer si des barrières inutiles empêchent les entreprises locales de participer.

4.4Registre des actifs publics

La ville possède et exploite des actifs dont la valeur est bien supérieure à un budget annuel.

Ces actifs comprennent :

• les routes ;
• les ponts ;
• les trottoirs ;
• les systèmes d'eau ;
• les systèmes d'égouts ;
• l'infrastructure pluviale ;
• les bâtiments ;
• les parcs ;
• les véhicules ;
• les machines ;
• les quais ;
• les installations de loisirs ;
• la technologie publique ;
• d'autres biens municipaux.

Notre initiative actuelle propose un index d'infrastructures et de systèmes indiquant l'âge, l'état et le coût des principaux actifs publics afin que les citoyens comprennent ce que la ville possède et dans quel état.

Cette idée devrait devenir partie intégrante du rapport financier normal de la ville.

Pour les actifs publics appropriés, le registre devrait finalement indiquer :

• catégorie d'actif ;
• emplacement ;
• âge ;
• état ;
• durée d'utilisation utile prévue ;
• dernière maintenance majeure ;
• maintenance prévue ;
• période estimée de remplacement ;
• coût estimé de remplacement ;
• statut de financement.

Tous les éléments d'information ne devraient pas être affichés publiquement.

Les informations détaillées sur la sécurité concernant l'infrastructure critique devraient rester protégées.

L'objectif n'est pas de publier des informations qui créent un risque.

L'objectif est de rendre visible la gestion à long terme.

Pourquoi cela importe

Une ville peut sembler financièrement saine en reportant l'entretien.

Cela ne rend pas la ville saine.

Cela transfère le coût vers le futur.

Le registre des actifs permettra aux citoyens et au conseil de distinguer entre :

une véritable efficacité

et

une facture que nous n'avons simplement reportée.

4.5Registre des décisions du conseil

Les ordres du jour et les procès-verbaux du conseil sont essentiels, mais les décisions importantes devraient également être faciles à suivre au fil du temps.

Créez un registre des décisions du conseil consultable.

Pour chaque décision importante prise par le conseil, le registre devrait identifier :

• la question posée;
• la date;
• la recommandation du personnel;
• la décision du conseil;
• le vote enregistré, s'il est disponible;
• le coût estimé;
• la source de financement;
• le service responsable;
• l'objectif d'implantation;
• l'état actuel;
• les rapports connexes;
• le résultat final.

Cela devient particulièrement important lorsque des projets s'étirent sur plusieurs années.

Un citoyen ne devrait pas avoir à se rappeler quelle réunion du conseil a discuté d'un projet il y a dix-huit mois.

Le projet lui-même devrait raconter l'histoire.

Des décisions qui changent

Le conseil change parfois de direction.

Cela ne signifie pas automatiquement un échec.

Des informations nouvelles peuvent devenir disponibles.

Les coûts peuvent changer.

Un autre gouvernement peut modifier un programme.

Un projet pilote peut échouer.

Un problème juridique peut survenir.

Le registre public devrait montrer :

1. ce qui avait été initialement décidé;
2. ce qui a changé;
3. pourquoi cela a changé;
4. qui a pris la nouvelle décision.

Changer de cap peut constituer un gouvernement responsable.

Changer de cap sans l'expliquer est ce qui érode la confiance.

4.6Registre des engagements publics

Les plateformes électorales disparaissent souvent après le jour des élections.

Celle-ci ne devrait pas.

Chaque engagement mesurable figurant dans ce plan d'affaires devrait figurer dans un registre public de engagements.

Chaque engagement devrait être catégorisé comme suit :

Non commencé

En cours de développement

Sous examen

En cours

Terminé

Modifié

Reporté

Non poursuivi

Si un engagement est modifié, reporté ou abandonné, la raison devrait être publiée.

Chaque engagement devrait indiquer :

• le texte original;
• la date à laquelle il a été promis;
• le responsable principal;
• l'autorité municipale;
• les partenaires extérieurs requis;
• le coût estimé;
• le coût actuel;
• la date cible;
• l'état actuel;
• la prochaine étape;
• le résultat.

Le registre devrait conserver la promesse originale.

Un gouvernement ne devrait pas pouvoir réécrire un engagement d'hier pour que le résultat d'aujourd'hui paraisse réussi.

Des promesses qui dépendent d'autres acteurs

Certaines promesses nécessiteront :

• l'approbation du conseil municipal ;
• le comté de Grey ;
• l'Ontario ;
• le Canada ;
• la Saugeen Ojibway Nation ;
• une autre instance publique ;
• des partenaires privés ;
• une consultation publique.

Cette dépendance devrait être identifiée dès le départ.

Un maire ne devrait pas prétendre seul au mérite d'une initiative qui a nécessité la collaboration de plusieurs partenaires.

Le conseil municipal ne devrait pas non plus affirmer que l'échec était inévitable s'il n'a jamais fait un effort sérieux.

Le dossier public devrait refléter le travail effectué.

4.7Registre des corrections publiques

Le gouvernement fera des erreurs.

La question est de savoir comment il réagit lorsqu'elles surviennent.

Créez un Registre des corrections publiques pour les erreurs factuelles importantes dans les communications officielles de la ville, les rapports et les tableaux de bord publics.

La correction devrait identifier :

• l'affirmation originale ;
• ce qui était incorrect ;
• les informations corrigées ;
• la date de la correction ;
• si l'erreur a affecté une décision ;
• les mesures prises, le cas échéant.

Les fautes de frappe mineures n'ont pas besoin d'une enquête publique.

Les erreurs importantes en ont besoin.

Pas de corrections discrètes

Si un chiffre important s'est avéré erroné alors que le public s'en était appuyé, il ne suffit pas simplement de le remplacer sur un site web.

La correction devrait rester visible.

Cela crée un climat où admettre une erreur est normal.

Cela est plus sain qu'un système où les employés, les conseillers ou les fonctionnaires élus se sentent pressionnés pour défendre quelque chose simplement parce qu'admettre une erreur serait politiquement inconfortable.

La Norme

Nous ne promettons pas la perfection. Nous promettons de corriger.

4.8Gouvernement en langage clair

Les documents gouvernementaux deviennent souvent difficiles à comprendre car ils sont rédigés pour les gouvernements plutôt que pour les citoyens.

Un langage technique sera parfois nécessaire.

Un vocabulaire juridique sera parfois nécessaire.

Des rapports d'ingénierie, de comptabilité et d'urbanisme professionnels nécessiteront parfois un langage spécialisé.

Cela ne doit pas empêcher la ville d'expliquer clairement sa décision.

Chaque rapport public important devrait commencer par un court résumé répondant à :

Quel est le sujet de la décision ?

Un paragraphe.

Pourquoi cette décision est-elle prise ?

Expliquez le problème.

Quelle est la recommandation ?

Présentez-la clairement.

Quels seront les coûts ?

Incluez à la fois les coûts initiaux et les coûts continus, si connus.

Qui paie ?

Les taxes foncières, le budget existant, les réserves, l'emprunt, les redevances, les subventions, les partenaires ou une autre source.

Quelles sont les alternatives ?

Présentez des options raisonnables.

Qu'advient-il si nous ne faisons rien ?

C'est souvent l'alternative manquante.

Qui est affecté ?

Les citoyens, les entreprises, les employés, les propriétaires fonciers, un autre gouvernement ou un quartier particulier.

Qu'advient-il ensuite ?

Indiquez le calendrier prévu.

Comment un citoyen peut-il commenter ?

Faites en sorte que la participation soit évidente.

La Règle de la page unique

Lorsque cela est raisonnablement possible, chaque proposition importante devrait comporter un résumé public d'une page.

Le rapport détaillé peut suivre.

L'ingénierie peut suivre.

Les tableaux financiers peuvent suivre.

L'analyse juridique peut suivre.

Les résidents devraient quand même pouvoir comprendre la décision de base sur une page.

La clarté n'est pas l'ennemie de l'expertise.

C'est la responsabilité qui accompagne l'expertise.

4.9Rapport trimestriel sur l'état de la ville

Tous les trois mois, Owen Sound devrait publier un rapport trimestriel sur l'état de la ville.

Ce ne devrait pas être un bulletin promotionnel.

Il devrait s'agir d'un rapport opérationnel.

Notre plan actuel prévoit déjà un tableau public trimestriel montrant à la fois les succès et les échecs.

Le rapport trimestriel devrait inclure :

Finances

• la situation budgétaire de fonctionnement;
• les changements majeurs de revenus;
• les dépenses d'immobilisation;
• l'endettement;
• les réserves;
• les économies vérifiées;
• les dépassements importants.

Services municipaux

• les délais de réponse des services majeurs;
• les retards;
• les travaux achevés;
• les problèmes non résolus.

Infrastructure

• les projets achevés;
• les projets en cours;
• les projets retardés;
• les pannes majeures d'actifs;
• les progrès de l'entretien.

Centre-ville

• les projets actifs;
• les taux de vacance là où des données fiables sont disponibles;
• les améliorations des espaces publics;
• les événements;
• les résultats mesurables des projets pilotes.

Habitations

• les demandes;
• les approbations;
• les délais de traitement municipaux;
• les initiatives d'habitation;
• les partenariats avec le comté.

Affaires

• les demandes d'entreprises nouvelles;
• les délais de service;
• les opportunités d'approvisionnement;
• la participation locale.

Vie communautaire

• la participation aux activités de loisir;
• les programmes en plein air;
• la participation bénévole;
• la participation des jeunes;
• les améliorations en matière d'accessibilité.

Sécurité publique

• les mesures municipales pertinentes en matière de sécurité;
• les problèmes majeurs d'urgence;
• initiatives de prévention.

Gouvernement ouvert

• décisions importantes ;
• corrections ;
• consultations publiques ;
• engagements accomplis ;
• engagements retardés.

Ce qui n’a pas fonctionné

Il devrait s’agir d’une section permanente.

Au moins une partie de chaque rapport trimestriel devrait poser la question suivante :

Qu’est-ce que nous avons essayé qui n’a pas fonctionné comme prévu ?

Parfois, la réponse peut être qu’il n’y a rien d’important.

Lorsque quelque chose a échoué, les citoyens devraient l’apprendre de la part de la Ville plutôt que de le découvrir plus tard.

Ce que nous avons appris

Un échec sans apprentissage est un gaspillage.

Un échec qui produit des connaissances utiles peut néanmoins créer de la valeur pour la collectivité.

Le rapport trimestriel devrait expliquer les deux.

4.10Réunion annuelle d’audit publique

Une fois par année, tenir une réunion publique dédiée qui ne vise pas à présenter de nouvelles promesses, mais à faire le bilan de l’année précédente.

Appelons-la Réunion annuelle sur l’état d’Owen Sound.

L’objectif serait simple :

Voici ce que nous avons dit que nous allions faire. Voici ce qui s’est produit.

La réunion devrait inclure :

Les finances

• budget ;
• impôts ;
• dette ;
• réserves ;
• dépenses d’immobilisations ;
• efficacité ;
• subventions ;
• variations financières importantes.

Les engagements

• accomplis ;
• en cours ;
• retardés ;
• modifiés ;
• abandonnés.

Les actifs

• état de l’infrastructure ;
• entretien majeur ;
• projets d’immobilisations ;
• obligations futures.

Les services

• temps de réponse ;
• charge de travail ;
• personnel ;
• plaintes des citoyens ;
• améliorations.

La collectivité

• logement ;
• quartier commercial ;
• loisirs ;
• entreprises locales ;
• jeunes ;
• personnes âgées ;
• accessibilité ;
• partenariats communautaires.

Les questions difficiles

Les citoyens devraient pouvoir soumettre des questions avant la réunion.

Un temps raisonnable devrait être réservé aux questions publiques en direct également.

Les questions ne devraient pas être choisies parce qu'elles sont faciles.

Les questions critiques appartiennent à une réunion d'accountabilité.

Le Rapport du maire

Le maire devrait personnellement identifier :

• la réalisation la plus importante de l'année ;
• la plus grande déception ;
• l'engagement le plus menacé ;
• le coût inattendu le plus important ;
• l'opportunité la plus prometteuse ;
• la leçon la plus importante.

Un leader public devrait être prêt à dire :

« J'avais tort à ce sujet. »

Cette phrase ne devrait pas être considérée comme une faiblesse politique.

Utilisée honnêtement, c'est une preuve que le gouvernement est encore capable d'apprendre.

La Norme d'ouverture gouvernementale

Le but de la transparence n'est pas de rendre la mairie défensive.

C'est de rendre la mairie meilleure.

Un résident ne devrait pas avoir besoin d'une demande d'information selon la Loi sur l'accès à l'information simplement pour comprendre une décision publique ordinaire qui aurait pu raisonnablement être expliquée dès le départ.

Un conseiller municipal ne devrait pas avoir à chercher dans des années d'archives pour découvrir l'histoire d'un projet majeur.

Un employé municipal devrait pouvoir se référer à une source commune d'information précise plutôt que de répondre répétitivement à la même question.

Un journaliste devrait pouvoir vérifier une affirmation publique.

Un étudiant devrait pouvoir étudier le fonctionnement de la ville.

Un artisan devrait pouvoir voir les prochaines opportunités.

Un contribuable devrait pouvoir comprendre où l'argent a été dépensé.

Et un futur conseil municipal devrait hériter d'un registre clair de ce que le conseil précédent a décidé et pourquoi.

C'est pourquoi l'ouverture gouvernementale n'est pas un programme municipal supplémentaire.

C'est la méthode par laquelle chaque autre programme municipal devrait fonctionner.

L'engagement

Dans le cadre de ce plan, Owen Sound travaillera vers un système public dans lequel les résidents pourront répondre à sept questions fondamentales sur toute initiative municipale majeure :

1. Qu'est-ce que nous faisons ?
2. Pourquoi le faisons-nous ?
3. Qui a décidé ?
4. Quel en sera le coût ?
5. Qui est responsable ?
6. Cela a-t-il fonctionné ?
7. Que va-t-il se passer ensuite ?

Si ces réponses ne peuvent pas être trouvées, le gouvernement n'est pas assez transparent.

La norme finale est simple :

Rien n'est caché pour commodité. Rien n'est compliqué pour apparence. Rien n'est affirmé sans preuve. Rien n'est oublié en silence lorsqu'il échoue.

Ouvrez les livres.

Montrez le travail.

Publiez le résultat.

Corrigez le registre lorsqu'il est nécessaire.

Puis laissez les résidents d'Owen Sound juger par eux-mêmes.