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La ville en action
Chapitre 10Employés municipaux et travailleurs syndiqués
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Dans ce chapitre
- 10.1 Respect envers les employés municipaux
- 10.2 La Partenariat syndical
- 10.3 Corrigez la cause fondamentale
- 10.4 Changement avec les employés, et non sur les employés
- 10.5 Formation et redéploiement
- 10.6 Le principe de protection de l'emploi
- 10.7 Les bénévoles ne remplacent pas le travail rémunéré
- 10.8 La norme pour les postes nouveaux
- 10.9 Examen des postes vacants
- 10.10 Planification successorale
- 10.11 Apprentissages et parcours professionnels locaux
- 10.12 Programme d'idées des employés
- 10.13 Temps supplémentaire
- 10.14 Sécurité des lieux de travail
- 10.15 Bien-être des employés
- 10.16 Gestion des performances
- 10.17 Responsabilité de la direction
- 10.18 Travail interdépartemental
- 10.19 Autorité des employés de première ligne
- 10.20 Informations sur la main-d'œuvre publique
- 10.21 Marchés de services
- 10.22 Conflits de travail
- 10.23 Planification de la main-d'œuvre et le budget
- 10.24 Revue de la main-d'œuvre de la première année
- 10,25 Promesse aux employés
Une ville est finalement gérée par des gens.
Les politiques ne réparent pas les routes.
Les budgets ne déblayent pas la neige.
Les plans ne gèrent pas les systèmes d'eau.
Le conseil municipal ne répond pas à chaque appel téléphonique, n'inspecte pas chaque bâtiment, ne maintient pas chaque parc, ne traite pas chaque permis ni ne répond à chaque urgence.
Les employés municipaux accomplissent ce travail.
Un plan d'affaires municipal sérieux doit donc considérer la main-d'œuvre municipale comme un atout à développer plutôt qu'un simple coût à réduire.
Owen Sound compte déjà des employés syndiqués, notamment des employés extérieurs représentés par le SCFP 1189-01, et la Ville a approuvé un accord collectif avec ce groupe de négociation en 2025.
La propre revue des services de la Ville décrit les responsabilités des Ressources humaines, qui comprennent le recrutement et la rétention, les relations de travail, la santé et la sécurité, la gestion des incapacités et des retours au travail, les avantages, l'accommodement des lieux de travail, le développement des employés, la gestion des performances et la planification de la main-d'œuvre.
Ces fonctions devraient être liées à une philosophie claire de la main-d'œuvre :
Recrutez de bonnes personnes. Donnez-leur des outils utiles. Fixez des attentes claires. Écoutez les gens qui font le travail. Formez continuellement. Protégez la sécurité. Mesurez les résultats. Réparez les systèmes avant d'accuser les personnes.
C'est aussi là que la philosophie d'efficacité de la Ville doit rester disciplinée.
L'objectif n'est pas de réduire le nombre de personnes simplement pour obtenir un montant inférieur de la paie.
L'objectif est de réduire les efforts inutiles afin que les personnes déjà employées puissent accomplir davantage de travail utile pour la communauté.
10.1Respect envers les employés municipaux
Le respect des contribuables et celui des employés ne sont pas des idées opposées.
Les résidents méritent une valeur pour les impôts qu'ils paient.
Les employés méritent un traitement équitable pour le travail qu'ils accomplissent.
Les deux peuvent être vrais.
Un employé municipal devrait raisonnablement s'attendre à ce que :
- un lieu de travail sûr ;
- des responsabilités claires ;
- des équipements appropriés ;
- une compensation équitable selon les termes d'emploi applicables ;
- une supervision respectueuse ;
- une formation adéquate ;
- des informations opportunes sur les changements importants au lieu de travail ;
- une possibilité de soulever des préoccupations ;
- des attentes de performance équitables ;
- une protection contre l'ingérence politique ;
- une intimité appropriée ;
- une reconnaissance pour un bon travail.
En retour, les résidents devraient raisonnablement s'attendre à ce que :
- un service professionnel ;
- un usage productif du temps de travail ;
- un traitement respectueux ;
- une responsabilisation ;
- des pratiques de travail sécuritaires ;
- un soin des biens publics ;
- une volonté d'améliorer ;
- une communication honnête ;
- un service conforme aux normes approuvées par le conseil.
La relation est réciproque.
La Ville devrait être un bon employeur.
Les employés devraient offrir un bon service public.
10.2La Partenariat syndical
La proposition initiale du plan d'affaires prévoit que la Ville rencontre les syndicats avant que les problèmes ne deviennent des conflits, établisse un processus commun de bien-être, rende compréhensibles les informations sur le personnel et la rémunération, et travaille sur les causes profondes plutôt que d'attendre un conflit.
Cela devrait devenir un Partenariat syndical formel.
L'objectif n'est pas d'interférer dans les négociations collectives.
Les accords collectifs établissent des termes et conditions d'emploi d'importance juridique, et le cadre provincial de relations de travail régit les relations de négociation collective.
L'objectif du Partenariat syndical est de créer une communication régulière avant que les positions de négociation ne deviennent la seule conversation.
Un Tableau du Partenariat syndical pourrait traiter de :
- la sécurité au travail ;
- la charge de travail ;
- les heures supplémentaires ;
- les équipements ;
- l'horaire ;
- les tendances d'absentéisme ;
- la formation ;
- la culture de travail ;
- plaintes récurrentes ;
- départs imminents ;
- recrutement ;
- redéploiement des services ;
- changement technologique ;
- pressions saisonnières ;
- suggestions des employés ;
- planification successorale.
Certaines de ces conversations devraient demeurer confidentielles.
Le public n’a pas besoin d’accéder à des renseignements individuels sur les employés ou à la stratégie de négociation collective.
Les résidents devraient tout de même pouvoir comprendre les tendances majeures en matière de personnel.
10.3Corrigez la cause fondamentale
Une plainte est une information.
Un temps de travail supplémentaire élevé est une information.
Un turnover répétitif est une information.
Un accident de travail est une information.
Une absence fréquente est une information.
Des difficultés à pourvoir un poste sont une information.
Un conflit répétitif entre des départements est une information.
Aucune de ces informations ne nous indique automatiquement quel est le problème sous-jacent.
Elles nous indiquent simplement où chercher.
La norme sur la cause fondamentale
Lorsqu’un problème de personnel se répète, posez-vous les questions suivantes :
- Est-ce que l’effectif est approprié ?
- Est-ce que la charge de travail est raisonnable ?
- Est-ce que l’horaire y contribue ?
- Est-ce que l’équipement est insuffisant ?
- Est-ce que la formation manque ?
- Est-ce que le processus est mal conçu ?
- Est-ce que la supervision y contribue ?
- Est-ce que les attentes sont mal définies ?
- Est-ce qu’il y a un conflit non résolu au lieu de travail ?
- Est-ce qu’un autre département crée la pression ?
- Est-ce qu’une réglementation extérieure ajoute à la charge de travail ?
- Est-ce qu’il existe une meilleure façon d’offrir le service ?
L’objectif devrait être de corriger la cause plutôt que de payer répétitivement pour le symptôme.
10.4Changement avec les employés, et non sur les employés
Les gens comprennent généralement que les lieux de travail changent.
Le problème réside souvent dans la manière dont ces changements se produisent.
Un nouveau système peut sembler efficace d’un point de vue managérial, mais créer des étapes inutiles pour l’employé qui l’utilise quotidiennement.
Un nouvel équipement peut sembler rentable, mais ne s’adapter mal aux conditions réelles sur le terrain.
Une nouvelle procédure peut réduire le travail dans un département tout en ajoutant deux fois plus de travail ailleurs.
Les employés devraient donc être consultés dès les grandes décisions sur les opérations.
Avant un changement majeur au lieu de travail
Demandez aux personnes qui exercent le travail :
- Qu’est-ce qui fonctionne actuellement ?
- Qu’est-ce qui gaspille actuellement du temps ?
- À quoi les résidents se plaignent-ils ?
- Qu’est-ce qui pourrait être simplifié ?
- Quelles préoccupations de sécurité existent ?
- Qu’est-ce que le changement proposé améliorerait ?
- Quels nouveaux problèmes pourrait-il créer ?
- Quelle formation serait nécessaire ?
- Quelles informations le personnel de gestion ne perçoit-il pas depuis le bureau ?
Cela ne signifie pas que chaque employé ait un droit de veto sur les changements opérationnels.
La direction doit gérer.
Le conseil municipal doit établir la politique.
Les conventions collectives doivent être respectées.
Mais une bonne gestion écoute avant de redéfinir le travail.
10.5Formation et redéploiement
Une ville en mutation devrait investir dans l'acquisition de nouvelles compétences.
Quand un processus devient plus efficace, la première question devrait être, non pas :
« Quel emploi pourrait disparaître ? »
mais plutôt :
« Quels travaux utiles cette capacité peut-elle maintenant accomplir ? »
Il est rare qu'il manque des choses que la municipalité pourrait améliorer.
Il y a, entre autres :
- des retards d'infrastructures ;
- des améliorations en matière d'accessibilité ;
- la cartographie ;
- la maintenance préventive ;
- le service à la clientèle ;
- les parcs ;
- les sentiers ;
- les informations sur les biens ;
- les inspections ;
- la communication publique ;
- la préparation aux urgences ;
- les dossiers ;
- la formation.
Lorsque la modification des opérations réduit un volume de travail particulier, la ville devrait examiner :
- la réorientation de la formation ;
- la réaffectation ;
- le réembauche à un autre poste ;
- le comblement d'une autre vacance ;
- les besoins en succession ;
- les retires normaux ;
- l'absentéisme.
Le plan initial indiquait que les employés devaient être réaffectés avec de nouveaux outils et une formation, plutôt que d'être laissés de côté lorsque les tâches changent.
Ce principe demeure important.
10.6Le principe de protection de l'emploi
La version antérieure de ce plan utilisait une déclaration absolue selon laquelle aucune position ne serait jamais supprimée.
L'intention derrière cet engagement devrait demeurer, tout en précisant clairement la langue opérationnelle pour gouverner une municipalité réelle.
L'engagement devrait être le suivant :
Aucun employé ne sera déplacé de force simplement pour créer un dividende d'efficacité.
Cela protège l'intégrité du programme d'efficacité sans prétendre que la municipalité peut garantir qu'aucune position ne changera jamais dans aucune circonstance concevable.
La structure municipale peut légitimement changer en raison de :
- la retraite ;
- le réaménagement ;
- la législation ;
- des modifications des services approuvées par le conseil municipal ;
- la négociation collective ;
- la redéfinition organisationnelle ;
- des infractions graves commises par un employé ;
- les besoins changeants de la communauté ;
- les changements technologiques ;
- des urgences financières.
Ces circonstances devraient être traitées honnêtement et par les processus juridiques, contractuels et d'emploi appropriés.
L'efficacité ne devrait jamais devenir un euphémisme pour :
"Nous avons trouvé une personne à éliminer."
L'objectif devrait être le travail inutile.
Pas les travailleurs.
10.7Les bénévoles ne remplacent pas le travail rémunéré
Ce plan offrira des possibilités importantes pour :
- les étudiants ;
- les clubs de service ;
- les groupes de quartier ;
- les résidents ;
- les organismes communautaires ;
- les entreprises locales.
Ces occasions doivent être clairement distinctes de l'emploi municipal.
Travail bénévole approprié
Peut inclure :
- des activités de nettoyage communautaire ;
- du soutien à des événements ;
- l'observation d'itinéraires ;
- la plantation d'arbres ou de végétation ;
- l'information du public ;
- la cartographie communautaire ;
- le leadership en loisirs, si les compétences sont adéquates ;
- des projets de quartier ;
- des travaux non dangereux visant à embellir le milieu.
Travaux normalement exigeant un personnel rémunéré qualifié
Comprend des travaux impliquant :
- des métiers réglementés ;
- des responsabilités professionnelles ;
- des conditions dangereuses ;
- des opérations municipales essentielles ;
- des tâches opérationnelles récurrentes ;
- de l'équipement spécialisé ;
- des inspections statutaires ;
- des emplois qui font partie des travaux habituels d'unités syndiquées.
Les programmes communautaires de la Ville devraient compléter ce que les employés municipaux peuvent accomplir.
Ils ne devraient pas créer un personnel non rémunéré parallèle.
10.8La norme pour les postes nouveaux
Le plan initial propose que chaque nouveau poste à la Ville diminue la charge sur les résidents et les impôts.
Cela devrait devenir un dossier d'affaires pour un nouveau poste formel.
Avant de créer un nouveau poste permanent, le conseil devrait comprendre :
Pourquoi ce poste est-il nécessaire ?
Quel problème ne peut raisonnablement pas être résolu dans la capacité actuelle ?
Quel travail sera effectué ?
Décrire le service réel.
Est-ce besoin permanent ?
Le travail pourrait-il être :
- temporaire ;
- saisonnier ;
- basé sur un projet ;
- contracté ;
- partagé avec une autre organisation ?
Quel est le coût total ?
Inclure :
- le salaire ;
- les avantages sociaux ;
- la retraite ;
- l'équipement ;
- l'espace de travail ;
- la technologie ;
- la formation ;
- la gestion ;
- d'autres coûts récurrents d'emploi.
Quel poste ou quel service ce nouveau poste remplace-t-il ou améliore-t-il ?
Est-ce qu'il permettra de :
- réduire les heures supplémentaires ;
- accélérer le traitement des permis ;
- augmenter la maintenance préventive ;
- réduire l'utilisation de contractuels ;
- améliorer la collecte des revenus ;
- satisfaire à une exigence légale ;
- améliorer la sécurité publique ;
- éliminer un backlog existant ?
- Améliorer le service?
Qu'advient-il si nous ne recrutons pas?
Cette question est importante aussi.
Un poste vacant peut être plus coûteux qu'un poste occupé si le résultat est un excès d'heures supplémentaires, un recours à la sous-traitance, des retards ou une panne d'actif.
Comment mesurerons-nous le résultat?
Après douze ou vingt-quatre mois, le conseil devrait être en mesure de déterminer si le cas d'affaires initial était exact.
10.9Examen des postes vacants
Un poste vacant ne devrait pas être automatiquement comblé simplement parce qu'il existait auparavant.
Il ne devrait pas non plus automatiquement rester vacant parce que le fait de le laisser vide réduit le budget.
Chaque poste vacant important crée une occasion de poser les questions suivantes:
- Le travail est-il toujours requis?
- Le travail a-t-il changé?
- La charge de travail augmente-t-elle ou diminue-t-elle?
- Les responsabilités pourraient-elles être réorganisées?
- Un autre service est-il en train de dupliquer le travail?
- Le fait de laisser le poste vacant entraîne-t-il des heures supplémentaires?
- Est-ce que la sous-traitance coûte davantage?
- Est-ce que cela pourrait devenir une occasion de formation pour un employé existant?
- Est-ce que le poste est essentiel pour la planification successorale?
Cet examen devrait avoir lieu assez rapidement pour que les opérations essentielles ne soient pas affectées par une incertitude prolongée.
L'objectif est un recrutement intentionnel.
Pas un recrutement automatique.
Pas un gel automatique.
10.10Planification successorale
Les connaissances municipales peuvent disparaître lorsque qu'un employé expérimenté prend sa retraite.
Cela crée un risque.
Les employés de longue date peuvent connaître:
- pourquoi l'infrastructure a été construite d'une certaine manière;
- où se trouvent les problèmes non documentés;
- comment se comportent les équipements;
- quels problèmes saisonniers se répètent;
- comment les services collaborent;
- pourquoi une politique a été créée;
- quelles relations extérieures sont importantes.
La ville devrait maintenir un examen annuel de la succession du personnel.
Identifier
- les postes approchant probablement de la retraite;
- les professions difficiles à pourvoir;
- les certificats spécialisés;
- les risques liés à la connaissance d'une seule personne;
- la succession dirigeante;
- les occasions d'apprentissage;
- les candidats internes nécessitant du développement.
Transfert de connaissances
Avant qu'un employé critique ne parte:
- documenter les processus clés;
- identifier les contacts importants;
- enregistrer les problèmes récurrents;
- former un autre employé;
- mettre à jour les manuels d'exploitation;
- préserver les connaissances institutionnelles nécessaires.
La retraite d'une personne devrait être célébrée.
Elle ne devrait pas créer une urgence organisationnelle.
10.11Apprentissages et parcours professionnels locaux
La ville peut aider à développer la main-d'œuvre qualifiée dont Owen Sound aura besoin à long terme.
Là où cela est approprié, les départements municipaux devraient examiner les occasions pour:
- des apprentissages;
- de l'éducation coopérative;
- des stages universitaires;
- de l'emploi estival;
- formation d'initiation;
- travail encadré des étudiants;
- transition professionnelle.
Cela devrait être directement lié au Corps civique proposé plus loin dans ce plan.
Un étudiant pourrait commencer par participer à :
- cartographie communautaire;
- loisirs;
- parcs;
- information publique;
- travaux environnementaux.
Cette expérience pourrait mener à :
- emploi d'été;
- stage en milieu de travail;
- apprentissage;
- formation collégiale;
- emploi municipal;
- emploi dans le secteur privé local.
L'objectif n'est pas que la ville embauche chaque jeune.
L'objectif est d'aider Owen Sound à développer des personnes capables de construire leur vie ici.
10.12Programme d'idées des employés
Certaines des meilleures idées d'amélioration municipale viendront des employés eux-mêmes.
Créez un programme simple intitulé Better Way.
Un employé devrait pouvoir soumettre :
Le problème
Qu'est-ce qui gaspille du temps ou de l'argent?
L'idée
Quel changement devrait être apporté?
Le bénéfice
Est-ce qu'il pourrait :
- économiser de l'argent;
- améliorer la sécurité;
- améliorer le service aux résidents;
- réduire les retards;
- réduire la charge physique;
- allonger la durée de vie des actifs;
- simplifier le travail?
Qu'est-ce qui est requis?
- argent;
- équipement;
- changement de politique;
- formation;
- collaboration d'un autre service.
La soumission ne devrait pas exiger un dossier de business de vingt pages avant qu'on ne l'analyse.
Les bonnes idées devraient d'abord recevoir un examen rapide.
Les idées prometteuses pourraient ensuite faire l'objet d'une analyse financière, opérationnelle et de main-d'œuvre adéquate.
Reconnaissance
Les employés dont les idées génèrent des améliorations significatives devraient recevoir une reconnaissance publique ou interne, selon la préférence de l'employé et les politiques applicables sur le lieu de travail.
L'objectif est de créer une culture où l'amélioration du système fait partie du travail de chacun.
10.13Temps supplémentaire
Le temps supplémentaire est parfois nécessaire.
Les urgences municipales n'ont pas de respect pour les heures de travail normales.
La neige tombe la nuit.
Les systèmes d'eau échouent.
Les tempêtes endommagent l'infrastructure.
Les événements spéciaux génèrent un volume de travail inhabituel.
Le temps supplémentaire devient un problème lorsqu'il cesse d'être exceptionnel et devient la façon normale dont un service fonctionne.
Suivi du temps supplémentaire par cause
Des catégories possibles incluent :
- urgences;
- opérations saisonnières;
- postes vacants;
- événements spéciaux;
- projets d'immobilisations;
- charge de travail;
- couverture de la formation;
- problèmes récurrents d'horaires.
Si un service subit régulièrement des heures supplémentaires importantes à cause d'un poste vacant, combler ce poste pourrait s'avérer être le choix le moins coûteux.
Si les heures supplémentaires sont causées par un travail saisonnier prévisible, il se pourrait qu'il faille modifier l'horaire.
Si elles sont causées par des pannes répétées d'équipement, l'entretien pourrait être la solution.
Les heures supplémentaires devraient être traitées comme des informations opérationnelles, et non simplement un chiffre de paie.
10.14Sécurité des lieux de travail
Aucune amélioration d'efficacité ne peut être justifiée si elle rend le travail moins sûr.
La Loi sur la santé et la sécurité du travail de l'Ontario établit des obligations pour les employeurs, les superviseurs et les travailleurs, et repose sur un système d'autorégulation interne dans lequel les parties prenantes partagent des responsabilités définies en matière de santé et de sécurité.
Les employeurs ont des obligations légales qui incluent l'assurance que l'équipement et les mesures de protection prescrits sont fournis et maintenus, ainsi que l'adoption de mesures raisonnables pour protéger les travailleurs.
La sécurité devrait donc être traitée comme une condition opérationnelle, et non un objectif financier concurrentiel.
Toute amélioration opérationnelle devrait poser les questions suivantes
- Est-ce que le changement introduit un nouveau danger?
- Est-ce qu'il réduit l'effort physique?
- Est-ce qu'une formation supplémentaire est nécessaire?
- Est-ce qu'un équipement de protection est nécessaire?
- Est-ce que l'on demande aux employés de travailler plus rapidement d'une manière qui augmente le risque?
- Est-ce que les effectifs sont suffisants pour une opération sécuritaire?
- Qu'est-ce que les employés ont identifié que la direction pourrait ne pas voir?
Les faits divers évités sont importants
Un lieu de travail n'a pas besoin d'attendre une blessure avant d'apprendre.
Les faits divers évités devraient être traités comme des informations précieuses sur la sécurité.
L'objectif est la prévention.
10.15Bien-être des employés
Un lieu de travail peut être physiquement sûr et fonctionner mal.
Le bien-être des employés peut être affecté par:
- une charge de travail excessive;
- des conflits non résolus;
- des attentes floues;
- un mauvais horaire;
- des abus répétés en public;
- une incertitude organisationnelle;
- un soutien insuffisant;
- un travail d'urgence difficile;
- l'absence de temps de récupération.
Cela ne signifie pas que la Ville puisse éliminer chaque source de stress au lieu de travail.
Les employés municipaux exécutent parfois un travail difficile.
La Ville peut s'assurer que des problèmes organisationnels évitables ne s'ajoutent pas inutilement à cela.
La structure budgétaire actuelle de la Ville inclut la sécurité et le bien-être des employés ainsi que les responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail, ce qui démontre que ces fonctions sont déjà reconnues à l'échelon municipal.
Mesurer le système
Des indicateurs de la main-d'œuvre appropriés pourraient inclure:
- postes vacants;
- rotation des employés;
- heures supplémentaires;
- blessures au travail;
- incidents entraînant une perte de temps;
- tendances de l'absentéisme;
- formation;
- délais de recrutement.
Les renseignements individuels sur la santé et l'emploi doivent rester privés.
L'objectif est de comprendre la santé organisationnelle, et non de publier des informations personnelles sur les employés.
10.16Gestion des performances
Un emploi respectueux exige tout de même de la responsabilisation.
Les employés devraient savoir à quoi ressemble une bonne performance.
Les superviseurs devraient s'occuper des problèmes lorsqu'ils surviennent.
Les employés devraient avoir l'occasion de comprendre les attentes et d'améliorer leurs performances.
Les résultats devraient être liés aux
- responsabilités du poste;
- à la sécurité;
- aux normes de service;
- à la qualité;
- à la fiabilité;
- à l'esprit d'équipe;
- au comportement professionnel;
- aux politiques applicables;
- aux objectifs opérationnels légitimes.
La gestion des résultats ne devrait pas dépendre de:
- l'opinion politique;
- de la loyauté personnelle;
- de savoir si un employé est d'accord avec le maire;
- de savoir si un employé a soulevé un préoccupation légitime.
Une bonne gestion traite directement les résultats plutôt que de laisser la frustration s'accumuler jusqu'à ce que la relation échoue.
10.17Responsabilité de la direction
La responsabilité s'applique aussi vers le haut que vers le bas.
Un gestionnaire devrait être responsable de:
- la clarté des employés;
- l'horaires appropriés;
- la gestion budgétaire;
- la sécurité;
- les résultats des services;
- la culture de travail;
- les heures supplémentaires;
- le développement des employés;
- la succession;
- les problèmes opérationnels non résolus.
Si plusieurs bons employés échouent régulièrement dans le même processus, la direction devrait examiner le processus avant d'assumer que chaque employé est le problème.
La direction est responsable de créer les conditions dans lesquelles les employés peuvent réussir.
10.18Travail interdépartemental
Les résidents vivent une seule ville.
Les départements devraient donc être en mesure de travailler à travers les limites organisationnelles.
La revue des services de la ville a déjà identifié des opportunités de ressources partagées, de planification de travail conjointe et de synergies entre les fonctions municipales.
Ce plan devrait s'appuyer sur ce principe.
Un travail partagé pourrait impliquer:
- les parcs et les travaux publics;
- les installations et le loisir;
- la cartographie et l'infrastructure;
- les finances et l'approvisionnement;
- les communications et l'entrée des services;
- l'aménagement et le développement économique;
- la préparation aux urgences.
Plans annuels de travail conjoint
Là où les départements dépendent régulièrement les uns des autres, ils devraient identifier le travail partagé à venir avant le début de l'année.
Cela peut réduire:
- les conflits d'horaires;
- les visites répétées sur site;
- l'approvisionnement en double;
- les conflits d'équipement;
- les retards pour les résidents.
La coopération interne est elle-même une forme d'efficacité municipale.
10.19Autorité des employés de première ligne
Toute petite décision de service ne devrait pas nécessiter plusieurs niveaux d'approbation.
Là où la loi, la sécurité et les contrôles financiers le permettent, les employés devraient avoir assez d'autorité pour résoudre les problèmes ordinaires des résidents.
Un résident ne devrait pas attendre plusieurs jours parce qu'un employé a besoin de trois signatures pour corriger une erreur administrative évidente.
La délégation devrait être claire
Les employés doivent savoir:
- ce qu'ils peuvent décider;
- ce qui nécessite une approbation supervisante ;
- ce qui nécessite le conseil municipal ;
- ce qui nécessite un examen professionnel ;
- ceauxquifinancierss'appliquent.
Une délégation appropriée permet d'offrir un service plus rapide tout en préservant l'accountabilité.
10.20Informations sur la main-d'œuvre publique
Les résidents financent la main-d'œuvre municipale et devraient pouvoir comprendre sa structure générale.
Les rapports publics devraient inclure des informations agrégées appropriées telles que :
- les postes autorisés ;
- les postes occupés ;
- les postes vacants ;
- les postes majeurs nouveaux ;
- la répartition du personnel par grands secteurs de service ;
- les tendances des heures supplémentaires ;
- les coûts de la main-d'œuvre ;
- les investissements majeurs en formation ;
- les retraites et les pressions en matière de succession, si pertinent.
Les dossiers personnels des employés devraient demeurer confidentiels.
La transparence concernant une main-d'œuvre ne nécessite pas la gestion publique des employés individuels.
Rémunération
Là où la législation exige la divulgation de la rémunération individuelle, la ville s'y conformera.
Au-delà de ces exigences, l'outil de planification plus utile est généralement :
- les plages de salaires ;
- les catégories de rémunération totale ;
- les coûts de main-d'œuvre globaux ;
- les comptes de postes.
L'objectif est de comprendre le coût public tout en respectant la confidentialité appropriée des employés.
10.21Marchés de services
La sous-traitance peut être utile.
Elle peut offrir :
- des expertises spécialisées ;
- une capacité saisonnière ;
- un soutien d'urgence ;
- des équipements que la ville ne possède pas ;
- des compétences non nécessaires à temps plein.
Il ne faut pas supposer qu'elle est automatiquement plus économique.
Avant de sous-traiter des travaux municipaux récurrents
Comparez :
Coût interne
Inclure :
- les salaires ;
- les avantages sociaux ;
- les équipements ;
- la supervision ;
- les frais généraux raisonnablement attribuables au service.
Coût du contrat
Inclure :
- le prix du contrat ;
- l'achat ;
- la gestion du contrat ;
- l'inspection ;
- la révision ;
- les ordres de modification ;
- la perte de capacité interne ;
- le risque de transition.
Pensez également à :
- la qualité du service ;
- le temps de réponse ;
- l'impact sur la main-d'œuvre ;
- les exigences des conventions collectives ;
- responsabilité envers le public.
La proposition actuelle préserve les travaux critiques en matière de sécurité et les travaux d'urgence pour les équipes de la Ville, tout en utilisant des artisans locaux qualifiés pour les travaux de débordement appropriés et les travaux plus petits.
Cette approche équilibrée devrait demeurer.
10.22Conflits de travail
Le meilleur conflit de travail est celui qui est évité grâce à de bonnes relations de travail.
Il n'est pas possible d'éviter tous les désaccords.
Le négociation collective implique des responsabilités légitimes et concurrentes.
Les travailleurs défendent des compensations et des conditions de travail équitables.
La Ville doit protéger les services publics et les ressources des contribuables.
Les deux parties devraient pouvoir négocier fermement sans se considérer comme des ennemis.
L'engagement municipal
Avant que la négociation devienne une crise :
- communiquer régulièrement;
- partager des informations opérationnelles appropriées;
- identifier les problèmes récurrents;
- traiter les problèmes de milieu de travail tôt;
- comprendre les conditions financières;
- respecter le processus de négociation.
La proposition actuelle exprime une préférence forte contre l'utilisation de travailleurs de remplacement pendant un conflit de travail municipal.
Toute décision finale en matière de politique dans ce domaine doit s'inscrire dans le cadre de la loi applicable sur le travail, des obligations d'urgence, des conventions collectives et de la responsabilité du conseil municipal de protéger les fonctions municipales essentielles.
L'objectif plus vaste est de construire une relation de travail suffisamment solide pour que le conflit soit l'exception plutôt que le moyen normal de communication.
10.23Planification de la main-d'œuvre et le budget
Les décisions sur la main-d'œuvre ne devraient pas apparaître dans le budget sous forme de lignes isolées.
Chaque département devrait relier la main-d'œuvre à :
- niveau de service;
- charge de travail;
- heures supplémentaires;
- postes vacants;
- population et demande de service;
- exigences réglementaires;
- charge de travail des actifs;
- programme d'immobilisations;
- succession;
- productivité.
Plan de main-d'œuvre annuel
Le budget devrait inclure un plan de main-d'œuvre concis montrant :
Postes ajoutés
Pourquoi ?
Postes supprimés ou réorganisés
Pourquoi ?
Postes vacants
Quel est l'impact opérationnel ?
Risques de retraite
Où la succession est-elle nécessaire ?
Heures supplémentaires
Quel est le facteur déclencheur ?
Formation
Quelle capacité est développée ?
Cela rend le coût de la main-d'œuvre compréhensible plutôt que de simplement présenter un montant annuel global.
10.24Revue de la main-d'œuvre de la première année
Au cours de la première année du mandat, entreprendre une revue collaborative de la main-d'œuvre.
Il ne s'agit pas d'un exercice de réduction prédéfini.
Il devrait impliquer :
- la direction;
- les employés;
- les représentants de négociation, le cas échéant;
- la finance;
- les Ressources humaines.
Revue
- structure organisationnelle;
- délais d'ouverture;
- charge de travail;
- heures supplémentaires;
- sécurité des employés;
- plaintes récurrentes;
- difficultés de recrutement;
- succession d'employés;
- formation;
- travail redondant;
- possibilités de réaffectation;
- contrats;
- technologie;
- suggestions des employés.
Interroger chaque groupe de travail
Qu'est-ce qui vous empêche de faire votre meilleur travail pour Owen Sound ?
Les réponses possibles peuvent inclure :
- équipement défectueux;
- formulaires inutiles;
- manque de personnel;
- trop de personnel effectuant le mauvais travail;
- mauvaise planification;
- processus obsolètes;
- formation;
- absence de clarté quant aux autorités;
- retards dûs à un autre service.
Puis, réparer ce qui peut raisonnablement être réparé.
10,25 Promesse aux employés
Une municipalité qui demande à son personnel d'améliorer son travail devrait clarifier ses propres engagements.
Dans le cadre de ce plan, les employés municipaux devraient pouvoir s'attendre à ce que :
Nous vous expliquerons pourquoi un changement est proposé.
Nous écoutons les personnes qui effectuent le travail.
Nous respecterons les conventions collectives et la loi sur l'emploi.
Nous n'utiliserons pas de bénévoles à la place d'emplois municipaux adéquats.
Nous investirons dans la formation lorsque le travail change.
Nous protégerons les conseils professionnels contre la pression politique.
Nous mesurerons les systèmes de manière équitable.
Nous reconnaissons les bonnes idées.
Nous considérons la sécurité comme incontournable.
Nous ne retirerons pas un emploi simplement pour créer un dividende d'efficacité.
En retour, les citoyens d'Owen Sound devraient pouvoir s'attendre à un personnel engagé envers :
le service;
la sécurité;
le professionnalisme;
l'amélioration continue;
la prise en charge des ressources publiques;
le respect des résidents;
la responsabilisation par rapport aux résultats.
Engagement envers le personnel
Les employés de la ville ne devraient pas être considérés comme un obstacle entre le public et un gouvernement efficace.
Ils devraient être parmi les personnes qui le construisent.
La ville possède déjà une connaissance pratique considérable au sein de son personnel.
Un bon plan d'affaires devrait libérer cette connaissance.
Demandez aux employés ce qui gaspille du temps.
Demandez ce qui se casse répétitivement.
Demandez ce que les résidents se plaignent.
Demandez quels outils ne fonctionnent plus.
Demandez où existent des approbations inutiles.
Demandez ce qu'ils répareraient en premier.
Demandez ce dont ils ont besoin d'apprendre ensuite.
Puis, reliez cette connaissance à une gestion claire, à d'excellentes informations financières et à des normes de service public.
L'objectif n'est pas simplement un lieu de travail plus heureux.
C'est une municipalité plus efficace.
Bonnes personnes.
Tâches claires.
Conditions sécuritaires.
Exigences équitables.
Outils améliorés.
Apprentissage continu.
Respect mutuel.
Quand la main-d'œuvre réussit, Owen Sound réussit.